00:00 C'était il y a plus de 20 ans.
00:09 Je dirigeais alors une start-up et l'un de mes clients était une grande entreprise
00:14 qui avait un ambitieux projet de rupture.
00:17 Ce projet avait démarré dans des conditions acrobatiques, sans structure, avec une petite
00:22 équipe et un mandat simple, créé et lancé un service très novateur en quelques semaines.
00:28 Un vrai défi mais le service fut lancé dans les temps et inaugurait en grande pompe
00:33 par le PDG.
00:34 Puis sont arrivés les managers.
00:36 Je me souviens en particulier de l'un d'entre eux, Jean-François, qui a repris la direction
00:42 de notre projet.
00:43 Enfin, pris et non pas repris, car il n'y avait personne avant.
00:47 Donc Jean-François me convoque un jour et m'explique que c'en est fini du chaos
00:52 du projet.
00:53 « Il faut mettre plus de process » me dit-il, « et de s'y appliquer, avec force PowerPoint,
00:59 diagrammes, anglicismes et feuilles Excel. »
01:01 Et pourtant, après beaucoup de slides, beaucoup de réunions et beaucoup de travail sur les
01:07 process, Jean-François a disparu discrètement moins de six mois après son arrivée, au
01:13 grand soulagement de tous les acteurs du projet qui ont enfin pu se remettre à travailler.
01:17 Jean-François était sincèrement convaincu qu'il allait apporter beaucoup au projet.
01:24 Mais son problème était qu'il se trompait sur ce qu'est un processus.
01:28 Il voyait l'organisation comme une mécanique qu'il faut bien concevoir et bien huiler.
01:34 Il était obsédé par l'idée de simplifier, car la complexité lui répugnait.
01:40 Il y voyait du désordre et du gaspillage.
01:44 Pour lui, un processus était comme une recette de cuisine.
01:48 Or, ce n'est pas ça du tout.
01:52 Dans l'histoire d'une organisation, les processus émergent comme une façon formalisée
01:58 de résoudre les problèmes rencontrés.
02:00 Cette formalisation permet à l'entreprise de grandir.
02:04 Les nouveaux employés n'ont plus à redécouvrir une solution par eux-mêmes.
02:09 Ils appliquent les solutions trouvées par leurs prédécesseurs, dont le savoir est
02:14 encapsulé dans ces processus.
02:17 Les processus, loin d'être des recettes abstraites et génériques, sont donc au contraire
02:24 l'expression de l'identité de l'organisation et de ses modèles.
02:28 Ils traduisent les choix qui ont été faits pour répondre de façon originale aux défis
02:35 uniques que cette organisation a rencontrés.
02:37 C'est pour cela qu'un processus chez Peugeot n'a rien à voir avec un processus
02:43 chez Tesla ou Renault, même si les trois fabriquent des voitures.
02:47 Alors quand Jean-François arrive avec ses recettes de cuisine, il attaque frontalement
02:54 cette identité, ce qui ne manque pas d'entraîner une réaction immunitaire.
02:58 Étant attaqué, le système cherche à se protéger et éjecte Jean-François, ou du
03:05 moins il essaye.
03:06 Alors cela ne signifie pas qu'une organisation doive rester figée dans son modèle, ni qu'elle
03:12 ne doive pas développer de formalisation de son fonctionnement.
03:15 Cela signifie qu'un effort de formalisation, indispensable à la croissance, doit se faire
03:22 en respectant l'identité de l'organisation.
03:25 Or il est caractéristique des Jean-François de ce monde qu'ils ne sont absolument pas
03:31 intéressés par cet aspect.
03:33 Ils veulent refonder le projet sur des bases nouvelles, et c'est leur plus grande erreur.
03:39 Leur conception du processus ahistorique, asocial et simplifiante tente en effet à
03:46 ne considérer que ce qui se voit et qui est mesurable.
03:50 En somme, Jean-François nie la réalité pour plaquer sur elle un modèle abstrait,
03:56 au lieu de partir de cette réalité pour la faire évoluer.
03:59 Il est toujours fascinant d'observer les Jean-François, et j'en ai vu un paquet dans
04:04 ma vie.
04:05 Ils se voient comme des pragmatiques, mais sont en fait des dogmatiques.
04:09 Si le système n'arrive pas à les éjecter, ils finissent par étouffer la capacité créative
04:16 de l'organisation, et menacent donc directement son existence.
04:21 Préserver sa capacité créative tout en formalisant sa façon de travailler n'a
04:27 rien de simple, c'est un peu la quête du Graal des organisations.
04:31 La tension entre formalisation et créativité n'est jamais résolue, elle est un exercice
04:37 déquilibriste toujours renouvelé.
04:39 La seule façon de la rendre possible est de concevoir les processus à partir de l'identité
04:46 de l'organisation, et non contre elle.
04:50 [Musique]
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