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00:04Le sfide per la classe dirigente e il manifesto del futuro, secondo anche Fabrizio Pagani,
00:10che è stato ai vertici del Ministero dell'Economia e delle Finanze, dei partner di Vitale, intervistato
00:14a Classi NBC.
00:17Direi che la classe dirigente italiana e europea deve essere, mi faccio usare una parola che
00:24forse è un po' desueta, deve essere colta.
00:26Siamo in un momento di svolta, sicuramente di cambiamento, di rivoluzione del sistema delle
00:34relazioni globali, però al contrario di altri episodi di questo tipo, il futuro mi sembra
00:41particolarmente incerto, nel senso che le opzioni e le alternative per il futuro non sono facilmente
00:47tracciabili, il punto di approdo di questo sistema instabile non è ancora scritto.
00:53Quindi saper leggere queste cose necessita un'importante cultura politica e istituzionale.
01:02E' una grande importanza, una grande influenza sulla classe dirigente e anche il settore
01:07della finanza.
01:07Noi abbiamo qui oggi Flavio Valeri, che è Presidente di Lazar in Italia.
01:12Facciamo un applauso, grazie Valeri di essere con noi.
01:17Banchiere di lungo corso, ha iniziato in Merrill Lynch, ha guidato per otto 12 anni anche
01:21i Deutsche Bank in Italia.
01:22Prego, Flavio, prendi posto qui con noi.
01:25La prima domanda è innanzitutto, Flavio Valeri ha visto anche passare diverse generazioni
01:30di classe dirigente nel nostro Paese, ha visto anche l'evoluzione della classe dirigente,
01:34sia quella imprenditoriale, perché voi lavorate con le imprese, sia quella del settore pubblico.
01:40Complessivamente, cosa ti sembra che abbiamo guadagnato e cosa abbiamo perso in questa transizione
01:45e come vedi oggi la situazione?
01:47Grazie innanzitutto dell'invito.
01:49No, io sono un pochettino più positivo, diciamo, dello spin che è stato forse dato fino adesso.
01:56Poi sarà interessante sentire cosa dicono i ragazzi.
01:59Però, diciamo, quando ho cominciato io, una trentina di anni fa, la conoscenza dell'inglese
02:04nella classe dirigente era modesta, la gente non usciva dall'Italia, c'erano delle carriere
02:10essenzialmente, diciamo così, guidate molto dalle partecipazioni pubbliche.
02:18Se vediamo adesso la situazione, sì, non sarà rosa, ma rispetto a trent'anni fa il cambiamento
02:23è stato notevole, non fosse altro per il cambio generazionale, il tipo di formazione,
02:28le università come la Bocconi, gli MBA che sono stati fatti, gli Erasmus, cioè c'è
02:33tutta una generazione che, diciamo, negli ultimi trent'anni, spero la mia, che adesso
02:38col tempo passerà la mano, ma sicuramente ha cambiato una situazione a fine anni Ottanta
02:43che era abbastanza, diciamo così, domestica e un pochettino provinciale.
02:48Come vedi adesso invece la nuova generazione di leader che anche voi state allevando dentro
02:53le istituzioni finanziarie?
02:55Ma sicuramente i nuovi leader, che sono i ragazzi che abbiamo qui, anche rispetto a noi
03:00sono molto più preparati, tutti, diciamo, hanno delle lauree triennali, poi moltissimi
03:08fanno dei master, moltissimi vanno all'estero, fanno sei mesi qui, sei mesi là, fanno internship,
03:15cioè il livello di preparazione e, diciamo, di competenza media, io lo vedo dalle application
03:20che riceviamo, sono effettivamente notevoli rispetto anche a 20-25 anni fa.
03:26quasi tutti i ragazzi e le ragazze che noi intervistiamo, come minimo parlano tre lingue,
03:32hanno fatto 4-5 stage a 22-23 anni. Quindi sicuramente è un bagaglio di preparazione
03:38che viene dato dalle università, ma anche dalla voglia stessa dei ragazzi di eccellere.
03:43Chiaramente tutta la questione dell'internet, quindi il benchmarking costante a cui questi
03:48ragazzi e ragazze sono confrontati, dà loro una spinta notevole. Forse alcuni dicono
03:54troppo, molti dicono c'è troppa competizione. Il fatto è che però la barra si è alzata
03:59moltissimo e francamente mi sembra che ci sia tutto un gruppo di ragazzi giovani molto
04:05preparati.
04:05La competizione è sempre più forte e feroce, abbiamo visto anche l'attrazione dei paesi
04:10fuori dall'Italia e poi le competenze, perché una volta forse bastava essere specialisti
04:14in un segmento molto particolare per fare carriera. Oggi bisogna avere forse una preparazione
04:20più ampia e anche che incorpora la tecnologia, a prescindere da cosa si pratichi.
04:25Penso di sì, insomma, se mi ricordo gli amministratori delegati degli anni Ottanta essenzialmente
04:30erano regalati in legge, direi di finanza sapevano relativamente poco, sapevano di crediti,
04:36quello era, insomma. Poi c'è stata tutta la fase dei macroeconomisti, poi c'è stata la fase
04:42dei microeconomisti, poi finalmente sono arrivati i consulenti aziendali in azienda che venivano
04:46dalla primaria società di consulenza, poi sono arrivati i risk manager, poi sono arrivati
04:52gli investment banker, adesso è la fase chiaramente degli informatici e degli esperti di sistemi.
04:59È chiaro che oggi tu non puoi essere più un amministratore delegato di una banca se
05:02non capisci nulla di tecnologia, solo 30 anni fa non penso che ci fosse un amministratore
05:07delegato 30 anni fa che capisse di tecnologia bancaria. Per cui è chiaro che è un'evoluzione
05:15costante, hai ragione, probabilmente devi avere un pochettino tutto, forse in parti maggiori
05:24rispetto a prima.
05:25Ragazzi, cosa volete chiedere? Flavio Valeri.
05:27Sì, mi chiedevo se appunto parlando di competitività, di esperienze di giovani ormai complete, se ci
05:33fossero delle caratteristiche che fanno emergere alcuni sopra altre parità di competenze o delle
05:39esperienze stesse che poi nel pratico risultino utili a noi giovani.
05:47Sì, innanzitutto come dicevo voi siete molto ben preparati, le lingue, gli stage, i master,
05:55tutte queste cose qui diciamo oramai purtroppo per voi vengono date abbastanza for granted.
06:00Noi non neanche intervistiamo delle persone che non hanno fatto tutte le cose che dicevamo
06:05prima. Forse la differenza è la fame. Direi che è questa. Fatto salvo che il vostro livello
06:14è altissimo. Quindi è chi c'ha più fame?
06:17C'è un elemento che era tra i primissimi della ricerca, ovvero gli italiani nel loro
06:22complesso ritengono che la classe dirigente alla fine pensi soprattutto a se stessa, che
06:28manchi un progetto complessivo come in altri momenti del Paese invece la classe dirigente
06:33ha espresso per non andare così indietro come alla ricostruzione del dopoguerra, però
06:37abbiamo avuto altri momenti in cui si sentiva maggiore coerenza e unità pur nelle differenze
06:42della politica, della competizione economica. Trovi anche tu che sia così oppure è un'esagerazione
06:48anche questa?
06:49No, no, io penso che sia assolutamente così. È il momento delle grandi scelte del Paese
06:53di politica industriale. Bisogna appunto mettersi un po' la mano avanti alla coscienza e capire
07:00che noi non possiamo essere, parlo come governo e come Paese, un po' tutto per tutti ma dobbiamo
07:05prendere delle grandi decisioni, dei settori che si spera saranno di grande crescita per
07:11il futuro. Noi come Paese questo tipo di decisionismo non l'abbiamo veramente mai avuto, parlo decisionismo
07:18scusate, industriale. Cioè scelte industriali, tu ne hai anche scritto in questi giorni, anche Bernabè
07:23prima ci diceva, è un momento cruciale, bisogna prendere delle decisioni, prendere una strada,
07:28prendere una direzione, considerando anche la velocità con cui la tecnologia sta cambiando.
07:33Ma sicuramente, cioè Franco ha assolutamente ragione, cioè viste le risorse relativamente
07:38scarse, dobbiamo decidere quei 3-4 settori come Paese dove investire. Io ne ho fatto delle
07:43proposte ma ce ne possono essere altre. Sicuramente tutto il mondo delle life science è un settore
07:49dove sicuramente la possibilità di crescita esponenziale c'è, per non parlare dell'economia
07:55dello spazio, l'economia dell'energia. Quello che noi vogliamo è che nascano delle nuove aziende
08:00in questi settori dove francamente bisogna trovare la nuova molecola, bisogna trovare il nuovo
08:05algoritmo e si spera che ci sia quindi un ascensore sociale fortissimo, gente che diventi
08:12miliardaria e che faccia ripartire tutta l'economia. E quindi guardare un pochettino più avanti
08:18rispetto a dietro.
08:19L'ascensore sociale sembra un po' fermo in inaugurazione dell'anno accademico di Bocconi,
08:22il tema dedicato centrale sarà proprio l'istruzione e la mobilità sociale in questo Paese.
08:28Sicuramente è così, ma può essere fatto. Io ho studiato negli Stati Uniti a Bosnia all'inizio
08:35degli anni 90, la città era in ginocchio, era assolutamente in ginocchio perché la
08:39parte industriale di Boston era andata via, c'era una grande multinazionale che si chiama
08:44Gillette che era andata via, era una società, una città, la delinquenza era ai massimi storici
08:51e poi hanno fatto un progetto sociale di vicinanza tra i fondi di venture capital, le università
08:57e gli ospedali, hanno puntato tutto sul MedTech e oggi probabilmente Boston è una città
09:02più ricca degli Stati Uniti, il Massachusetts è lo Stato più ricco della California e
09:07diciamo l'innovazione nel MedTech è a Boston. Questo chiaramente forse è un po' più facile
09:13per uno Stato rispetto a un grande Paese come noi, lo Stato essendo il Massachusetts rispetto
09:18al Paese come noi, ma non è che non si possa fare e quindi c'è tutta una nuova generazione
09:23di trentenni lì che diciamo sono diventati capitani d'industria e prenderanno loro la
09:29leadership di quel loro Stato. Ecco, non è che si sta sempre a guardare a quello che è
09:34successo negli anni Sessanta.
09:35Stiamo parlando di classe dirigente del futuro, banche, banchieri, finanze, adesso faccio una
09:40cosa che non si dovrebbe fare perché insieme a Flavio Valeri io vedo qui in prima fila
09:44anche Corrado Passera che di queste cose se ne intende avendo guidato grandissime banche
09:48come intesa, post, che ha trasformato, è stato anche ministro. Come reagisce a quello
09:53che abbiamo detto sinora, alla ricerca che peraltro ha seguito oggi, che idea si è fatto?
09:59Allora ci sono dentro tante cose vere, mi sarei aspettato soprattutto nelle aspettative
10:05più ambizione, più innovazione, cosa che per esempio adesso Valeri stava raccontando,
10:13più effettivamente generosità perché quello che viene fuori, la delusione per l'attuale
10:17classe dirigente che è molto più ampia che l'economia e la politica è proprio del
10:22guardare a breve e guardare al suo interno, al proprio interesse. Quindi io credo che noi
10:29abbiamo bisogno di classe dirigente allargata con l'ambizione e l'orgoglio di quello che
10:37possiamo essere, ma la parola ambizione, la parola generosità è il saper lavorare.
10:42Quindi nel manifesto queste sono le parole chiave secondo Corrado Passera?
10:45Con dentro il lavorare insieme, guarda che noi questa delusione la stiamo dando a loro
10:52e al paese perché poi quando ci si trova a prendere le grandi decisioni ognuno guarda
10:58al proprio pezzetto e non all'interesse del paese nel suo insieme. Con queste tre cose
11:04possiamo non solo soddisfarli perché sono poi loro quelli che faranno ma verrà voglia
11:11loro di tornare, va benissimo che vadano prima all'estero, ma verranno anche fuori tanti
11:16dagli altri. Cioè se noi premieremo chi innova, chi investe, chi rischia, il meccanismo si mette
11:24in moto. E un po' Valeri lo stava dicendo.
11:26Valeri per lei quindi cosa dovremmo scrivere nel manifesto alla fine?
11:32Ma secondo me cerchete di avere fame.
11:34Cercare di avere fame, mantenere...
11:37Magari un po' più elegante, lo scriviamo, lo scriviamo un pochettino più elegante, però
11:42è un pochettino, diciamo essere ambiziosi, però sicuramente è quello, sicuramente è quello,
11:48penso che oggi quello serva a loro. Ancora una volta, visto l'eccellente lavoro che fanno
11:53le università in Italia e soprattutto questa nel preparare la futura classe dirigente sicuramente.
11:59Grazie, grazie anche a Flavio Valeri, peraltro anche a Corrado Passera di avere partecipato
12:04a questo nostro momento. C'è un altro punto di vista che adesso io voglio condividere
12:11con voi, è quello di Giovanna Galli, che invito a raggiungermi sul palco. Giovanna Galli
12:14è partner and director del Global Board di Spencer Stewart, che è leader internazionale
12:20nel headhunting, cioè sono coloro che selezionano, cercano, selezionano, ben arrivata Giovanna Galli,
12:27i manager del più alto livello di diversi settori, compreso quello finanziario che abbiamo
12:34appena sentito. Come vede Giovanna Galli che fa questo di mestiere, i leader del futuro
12:39nel nostro paese oggi? I leader esistenti e quelli del futuro.
12:43Intanto devo stare attenta, altrimenti non mi fanno più lavorare, quindi devo tenere
12:46tutti contenti. Allora, io non credo in una staffetta, la staffetta, la paura di uscire
12:53fa sì che non c'è un avvicendamento. Io credo in un'inclusione perché effettivamente
12:57abbiamo bisogno di tanti leader diversi ed effettivamente avete accennato dei problemi
13:04che come sai mi stanno molto a cuore, è quello dei giovani. I giovani vanno via per diversi
13:12motivi, intanto perché li paghiamo molto poco, ma soprattutto perché non sono coinvolti
13:16nelle progettualità, si sentono esclusi dalla progettualità e il contributo non viene riconosciuto
13:21e questo è estremamente demotivante. Purtroppo la cultura di tutte le aziende arriva dall'alto,
13:29dall'amministratore delegato. Siamo abituati a delle piramidi dove l'informazione sale su
13:35e la decisione scende giù, con dei percorsi di carriera molto lenti, non sempre legati
13:40alla meritocrazia. Allora, perché non immaginiamo un'altra figura geometrica? Immaginiamo dei
13:46cerchi concentrici dove l'amministratore delegato porta avanti una cultura della condivisione,
13:52dell'inclusione, dove effettivamente diventa l'architetto colui che disegna un luogo dove
13:59le idee possono nascere e fiorire. Perché non immaginiamo dei bridger, come li chiama
14:06Linda Hiltz, che è una professoressa di Harvard e vi invito ad andare a leggere questo libro
14:11molto bello che si chiama Genius at Scale. E allora? Non solo a loro, vale per tutti. A tutti.
14:18I bridger sono quelli che creano dei ponti, che creano delle partnership, che allargano i
14:25confini dell'organizzazione. E infine perché non pensare a dei catalysti, a quelli che creano
14:30gli ecosistemi, che vanno fuori dall'azienda e immaginano un modo di lavorare, degli ambiti
14:36dove l'azienda ancora non sta lavorando. Quanti ce ne sono di leader oggi nelle grandi aziende
14:39fatti così? Abbiamo tanti uomini solo al comando e a me sono tanti uomini. La condivisione e soprattutto
14:48la cultura del dissenso non esiste. McKinsey che ha fatto scuola, il dottor Passera si è
14:55formato lì se ricordo bene, aveva un imperativo, obligation to dissent. Quindi si risolve un
15:04problema partendo da un'ipotesi ma in realtà tutto l'esercizio è dimostrare che l'ipotesi
15:09è sbagliata e quindi arrivare a delle soluzioni alternative. Oggi il dissenso non ci appartiene.
15:15spesso vediamo culture dove c'è lo yes man e invece l'artificial intelligence ci aiuta
15:22in questo tantissimo perché ci permette di provare la veridicità di quello che stiamo
15:30facendo e di trovare tutto quello che non può funzionare. Ovviamente l'artificial intelligence
15:35ha bisogno dell'uomo e l'uomo deve sapere che tipo di domande fare, che tipo di pressure
15:40test chiedere alla gente. Questo riguarda proprio il processo di cui voi siete professionisti
15:46che è quello dell'assessment, delle capacità dei manager di altissimo livello che dovete
15:50selezionare. Com'è cambiato in questi anni e com'è anche la tecnologia? Alcuni pensano
15:55beh oggi ci pensa all'intelligenza artificiale a farmi il colloquio, è così oppure no?
16:00No, assolutamente no. Certamente non per la parte alta dell'organizzazione. Allora mi piacerebbe
16:08dire che è cambiato, non è ancora cambiato, ma certamente quello che noi facciamo a livello
16:12internazionale per le aziende più innovative non è l'assessment degli individui, lavoriamo
16:18sui team, facciamo dei percorsi di sviluppo della leadership perché crediamo che la capacità
16:25di lavorare insieme sia essenziale per crescere come individuo. Quindi si parte dal team e poi
16:33si va a fondo, che è molto diverso da quello che è sempre stato fatto. Quindi la capacità
16:38delle persone di collaborare, di aprirsi, di mettersi in discussione e soprattutto di accettare
16:44che ci sono altri punti di vista a prescindere dal posizionamento organizzativo che possono
16:50essere molto validi. Quindi la risposta è che ancora non abbiamo cambiato, ma in passato
16:58si guardava molto alla carriera. Quando io ho iniziato questo mestiere, dodici anni
17:03fa, dopo essere stata tanti anni, in un'engine electric che ai tempi era un'accademia, mi
17:08avevano insegnato che bisognava guardare che cosa aveva fatto il manager per convincere
17:13il nostro cliente che poteva replicare l'esperienza di successo. Adesso l'esperienza ovviamente
17:18la guardiamo perché, come diceva il professor Caselli, i leader devono creare valore e devono
17:24portare il risultato. Ma in realtà quello che valutiamo molto di più è la capacità
17:29di apprendimento. Quindi l'agilità nell'apprendere abitudini e comportamenti diversi e mettersi
17:36in discussione.
17:37Ragazzi, cosa volete sapere da lei che, come dire, il futuro potrebbe contare qualcosa
17:41anche per voi?
17:42Esatto. Io sono proprio interessato in che cosa voi cercate di conoscenza. Ovvero, spesso e
17:50volentieri vengono viste tutte quelle facoltà umanistiche come meno importanti rispetto
17:55a quelle STEM e mi chiedevo se, appunto lei che è nel settore, è in disaccordo con questa
18:02idea, quindi che conoscenze diverse in realtà siano un arricchimento per il ragazzo o invece
18:07bisogna concentrarsi principalmente nelle materie STEM?
18:10Assolutamente no. Io credo che la diversità sia un valore in tutte le organizzazioni. Come
18:17è importante mantenere il cervello allenato all'apprendimento, per cui tu puoi studiare
18:23quello che vuoi, anzi, a maggior ragione se porti una prospettiva diversa puoi essere
18:28valorizzato ancora di più, ma certo devi avere la capacità poi di apprendere e di capire
18:33come avere un impatto nell'organizzazione dove hai deciso di lavorare. Quindi per me la
18:38diversità è un imperativo in tutte le sue declinazioni.
18:42Cosa vuoi sapere?
18:42Ma tornando sul discorso delle competenze che l'Università Italiana ci fornisce, che
18:47sono eccellenti, sono riconosciute in tutto il mondo, secondo lei invece manca quel passaggio
18:52di competenza tecnica a competenza di leadership? Quindi quelle soft skills per avere più leadership?
19:02Allora, io penso che sia sopravvalutata sia l'enfasi sull'artificial intelligence, sia
19:09il valore dietro la parola leadership. Tu puoi essere un leader tanto quanto un capo
19:15d'azienda. È chiaro che il contesto nel quale esprimi la tua leadership è molto diverso.
19:21La leadership è semplicemente stabilire dei rapporti, io credo, che si basa sulla capacità
19:27di creare rapporti fiduciari. Prima qualcuno ha fatto riferimento alla fiducia, mi sembra
19:33anche nell'indagine della ricerca. Ed è un concetto che viene lasciato vago. Io anche
19:39qui vi consiglio, questo è un piccolo video di questa signora che si chiama Francese Frey,
19:46una professoressa di nuovo di Harvard, che spiega bene perché si creano dei rapporti
19:52fiduciari e perché non si creano. Allora, la fiducia ha tre pilastri. La persona deve dire,
19:59il tuo interlocutore deve dire delle cose logiche, altrimenti è difficile che tu possa
20:03fidarti. Deve dirti la verità, tu devi avere l'impressione che ti sta dicendo la verità,
20:09non ti sta nascondendo delle informazioni e deve avere un reale interesse a te. Cioè
20:14quando parla con te pensa a te. Questo chiaramente ha varie declinazioni, ma ha pensato un amministratore
20:21delegato che parla ai suoi dipendenti e gli dice metà della storia, oppure mentre parla
20:26col suo riporto, scrive una mail e risponde quattro volte a telefono. Come si fa? Questi
20:32non sono rapporti fiduciari. E allora immaginatelo in tante dimensioni.
20:37Non dobbiamo andare troppo lontano, perché nella cronaca guardiamo a partire da quello
20:40che succede alla Casa Bianca, stavo riflettendo su quei tre caratteristiche rispetto a quello
20:45che ci tocca raccontare ogni giorno. Dobbiamo andare a chiudere anche con Giovanna Galli che
20:49qualche mese fa proprio qui in Bocconi ha lanciato un progetto, un progetto che si chiama
20:53DARE che riguarda la capacità delle nostre aziende di trattenere, di far crescere proprio
21:01i ragazzi giovani talenti della loro generazione. Allora pensando al nostro manifesto della classe
21:05dirigente, cosa c'è nel vostro progetto che può essere utile per il futuro?
21:09Allora DARE che è anche DARE in italiano così lo ricordiamo tutti e quindi ricorda un sentimento
21:16di generosità, come diceva il dottor Passera. Io penso che abbiamo bisogno dell'umiltà,
21:22è l'altra parola che manca nel manifesto. L'umiltà di capire gli errori che abbiamo
21:26fatto fino adesso, perché perdere 400.000 ragazzi educated in dieci anni è una cosa di
21:35cui dovremmo tutti sentirci responsabili e quindi l'umiltà di capire gli errori e di
21:42rimettere in discussione come possiamo lavorare per tenere questi ragazzi e incentivarli e
21:49remunerarli. Va bene che viaggiano ma devono tornare e soprattutto perché solo gli italiani,
21:55perché non abbiamo l'ambizione di rendere questo paese un polo attrattivo per tutti i
22:00talenti che siano italiani o non.
22:02Grazie ancora. Giovanna Galli del Global Board di Spencer Stewart.