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00:11Family business ben arrivati al programma di classe CNBC dedicato alle imprese familiari
00:17italiane. Questo nuovo ciclo riparte per esplorare un tema cruciale per il futuro delle imprese
00:22familiari italiane, ovvero l'apertura del rapporto tra famiglia e impresa ai manager
00:28esterni. Crescere sui mercati internazionali, gestire la rivoluzione tecnologica richiede
00:34competenze e la capacità organizzativa che talvolta le famiglie stesse non riescono e
00:39non possono esprimere. Come gestire però il delicatissimo rapporto con manager che arrivano
00:44dall'esterno? Sarà quello che esploreremo attraverso un'esperienza e l'esperienza è quella di Sicuritalia,
00:49l'azienda leader in Italia dei servizi di sicurezza, è il secondo operatore privato in Europa e con
00:54noi il presidente e amministratore delegato del gruppo Sicuritalia, Lorenzo Banca, ben arrivato.
00:58Lorenzo Banca ha peraltro 70 anni quest'anno, è un... No, lei di meno, ma è l'azienda,
01:04l'azienda Sicuritalia fondata nel 1956. Paolo Luraschi, direttore operativo e consigliere
01:10delegato di Sicuritalia, insieme a loro benvenuto Enrico Pedretti, direttore marketing di Manager
01:15Italia che rappresenta l'associazione e la categoria. Alessandro Milichilli è professore ordinario
01:20all'Università Bocconi, direttore del Family Strategy Lab della SDA. Bocconi, bentornato.
01:24Buonasera, buonasera a voi.
01:26Apriamo con la nostra copertina video per inquadrare i temi che svilupperemo in studio.
01:32Le imprese familiari sono una componente importante del sistema produttivo italiano, aziende in
01:38cui visione dell'imprenditore, legame con il territorio e conoscenze costruite nel tempo
01:43si tramandano di generazione in generazione. Ma quando l'impresa cresce, aumentano anche
01:49le sfide, nuovi mercati, nuove competenze, investimenti e il passaggio del testimone. Ed
01:55è proprio qui che entra in gioco un manager esterno alla famiglia, una figura chiamata
02:00a portare competenze, esperienze e nuovi punti di vista, senza però necessariamente cambiare
02:06identità e valori dell'impresa. Secondo Deloitte, il 33% delle imprese familiari italiane
02:11sta affrontando un passaggio generazionale al vertice o lo farà nei prossimi dieci anni.
02:17Ma in Italia l'apertura ad una figura esterna resta ancora molto limitata. Nel mondo la quota
02:23dei CEO esterni alla famiglia è destinata quasi a raddoppiare, passando dal 13% al 26%.
02:29In Italia invece il trend è opposto, è prevista in calo dal 24% al 17%. Questo perché le aziende
02:38familiari italiane hanno caratteristiche proprie legate ad una cultura aziendale che tende a
02:44mantenere al proprio interno sia la gestione sia i passaggi generazionali. A livello internazionale
02:50invece il principale ostacolo è la difficoltà di trovare successori qualificati. Numeri che portano
02:56al centro una questione. Quando un'impresa familiare cresce, quanto può essere importante
03:02aprire la gestione a chi non appartiene alla famiglia.
03:08Lorenzo Manca raccontiamo un po' questo tema attraverso anche la vostra esperienza. Io anticipavo
03:1470 anni di storia l'azienda. Ci dà alcuni numeri chiave per capire l'identikit di Sicuritalia
03:21oggi innanzitutto. Sono 800 milioni consolidati, altri 200 tra società partecipate nel mondo
03:29della sicurezza, 18.500 dipendenti, presenza in Italia capillare in tutti i territori, Belgio,
03:39Olanda e Germania. Attività di sicurezza a 360 gradi, quindi tutto ciò che copre e tutto
03:47ciò che coperto è la sicurezza fisica. Come siete diventati in questi 70 anni il leader
03:51di un settore che è molto cambiato, in particolare con la tecnologia in quest'ultimo decennio?
03:56Il percorso di crescita è un percorso di crescita legato al desiderio, alla volontà,
04:02all'ambizione di crescere. Non ci si pone all'inizio un traguardo, si intraprende un percorso.
04:09Il percorso è legato appunto alla passione che uno ci mette tutti i giorni in quello che
04:17fa. La crescita è stata da prima legata a tutte le dinamiche delle aziende, appunto
04:25le aziende familiari sono legate alla dinamica dell'imprenditore. Quindi si parte conoscendo
04:31il business, conoscendo il mestiere. Uno inizia a capirne le logiche, almeno la nostra storia
04:38è stata la mia storia, è stata questa, con un passaggio generazionale che possiamo
04:42dire così. È stato un passaggio del testimone dove mio padre, laureato da poco con una conoscenza
04:50mia dell'azienda, che può essere la conoscenza di tutti quelli che vivono l'esperienza dell'impresa
04:56familiare, mi ha detto sai cosa ti dico? Io desidero fare altro nella vita. Era appassionato
05:03di numismatica, voleva scrivere dei libri di poesia che poi ha scritto, voleva viaggiare,
05:09ha detto sei baldo e giovine, è stato con me un po' di mesi più assiduamente, dopodiché
05:15ha detto queste sono le chiavi. Ecco vai, era una piccola azienda allora e forse il mondo
05:20era un po' meno complesso di quello che è oggi, quindi diciamo che la strumentazione
05:26di base poteva essere più semplice. Io mi sono trovato un contesto manageriale minimo,
05:33perché era un'azienda locale, un'azienda che faceva solo un mestiere che era quello
05:38della vigilanza privata, era un'azienda che aveva una leadership sul territorio, strutturata
05:46minimamente managerialmente, come può essere un'azienda di dimensioni, aveva 180 dipendenti
05:51con quello che è l'equivalente di oggi di 4 milioni e mezzo di euro. Mi sono trovato
05:56con le braghette corte, con persone che erano molto più anziane di me, che venivano a chiedermi
06:03che cosa fare su argomenti che io conoscevo appena e io mi appoggiavo a loro per dire, prima
06:09me la spieghi, poi forse ti dico qual è la mia opinione.
06:13Ma quando ha capito che aveva bisogno di rafforzare anche il management e anche di affidare
06:19delle responsabilità importanti al manager?
06:21E' immediatamente, nel senso che quello che mi sono trovato non era adatto a ciò che
06:25intendevo fare in quel momento. Vedevo lo sviluppo, vedevo la cerchia territoriale troppo
06:32ristretta per espandere il business, vedevo l'ambito di attività troppo ristretto e ho
06:38pensato di farlo crescere. Le persone che avevo, pur essendo persone di fiducia e persone
06:43che erano legate all'azienda, non erano idonee per questo e immediatamente mi sono
06:48confrontato con questa sfida. Immediatamente ho dovuto fare delle scelte, ho sostituito
06:52alcune persone, ne ho arruolate delle altre e via via. Questo è poi una dinamica che si
07:00ripresenta in ogni passo dell'azienda, perché poi l'azienda da un milione, da 10 milioni,
07:06da 50, da 100, da 500, da un miliardo, sono aziende estremamente diverse da gestire e quindi
07:12ogni volta, ogni anno, ogni inizio dell'anno si pone questo tema e dice benissimo, l'organizzazione
07:19che io ho oggi è idonea a seguire la strategia per raggiungere l'obiettivo che mi sono posto?
07:25Ecco, quali sono gli interrogativi che ci si pone però quando poi anche qui abbiamo
07:28l'Urasca e adesso sentiamo la sua diversione, ma quando bisogna affidare anche e quindi anche
07:34fare alcuni passi indietro sulla gestione operativa, perché le dimensioni, le sfide imprenditoriali
07:40diventano più alte? Ma sai, in realtà la delega viene sempre concepita come qualcosa
07:45che viene dato, in realtà io sono dell'idea che la delega viene presa, perché quando lei
07:48ha una persona vicino, lei non ce la fa a fare tutto e quella persona vede che quando
07:55gliel'ha spiegato è tanto brava a fare quel mestiere, c'è un po' di masochismo nel
07:59voler fare tutto da sé, quindi viene abbastanza naturale, vuol dire fare una scelta in persone
08:04valide, essere un po' fortunati che queste persone abbiano la volontà di intraprendenza,
08:08di prendersi responsabilità, di agire autonomamente, dopodiché la delega viene automatica, non
08:14è un meccanismo così formale dove ti do la delega, tanto più che darla al buio è qualcosa
08:19voglio dire, nessuno darebbe in mano la patente a un ragazzino che non sa se sa guidare.
08:23Paolo Luranschi, ci racconta l'esperienza e anche la sfida di entrare da esterno in un'azienda
08:29familiare che è nata di dimensioni contenute ma che poi è diventata internazionale così
08:34importante. Sì, diciamo che io sono proprio entrato alle origini dell'azienda, quindi
08:40proprio fin dai primi anni e devo dire che è stato un bellissimo percorso, nel senso
08:45che io posso dire veramente di aver vissuto questo passaggio dagli 180 dipendenti a mano
08:52alle varie crescite e se devo sottolineare un aspetto devo dire che fin dall'inizio e che
08:58è forse il motivo poi vincente anche per gli anni successivi è quello di aver avuto una
09:02visione innanzitutto di Lorenzo ma poi tutti insieme di un'azienda organizzata, cioè il
09:07vero passaggio da un'azienda familiare a un'azienda familiare ancora oggi nel senso
09:12che c'è un imprenditore ma voglio dire con dimensioni ben differenti è quello di avere
09:17l'idea dell'organizzazione, l'idea di voler creare un'azienda che già seppur nel piccolo
09:24abbia tutti i requisiti che poi dovrebbe avere l'azienda grande e così poi viene un po' più
09:29facile forse riuscire a replicare questo modello man mano che poi si cresce, quindi fin da subito
09:36costruire quelle che possono essere procedure, processi che normalmente magari nelle aziende
09:41piccole non ci sono, organigrammi, tutte attività che magari nel piccolo sembrano inutili ma che
09:48invece ti servono e sono quello che poi fa crescere effettivamente le aziende.
09:52Farlo in una public company è un conto, farlo in un'azienda quotata è un conto, farlo in un'azienda
09:56familiare dove comunque c'è un confronto in questo caso con il presidente amministratore
10:01delegato ma ci sono anche casi di famiglie, lo vedremo anche molto più complesse che hanno
10:05diversi rami, che hanno numerosi esponenti della famiglia, ma nel suo caso com'è rispetto al fatto di
10:10lavorare in un'azienda diversa?
10:13Ma allora, io mi sono trovato bene, quindi la prima cosa che sottolineo è quello, il diverso è
10:22condividere gli obiettivi, la cosa fondamentale e primaria, nel senso che nel momento in cui
10:29appunto c'è una condivisione del progetto, c'è una condivisione di una visione anche, mi permetto di dire,
10:35di azienda seria, che quindi ha delle basi importanti verso i dipendenti e verso i clienti,
10:43nel senso che sia seri in entrambi i campi, cioè bisogna essere rispettosi delle regole verso i dipendenti
10:48e nel momento in cui si prendono degli impegni verso i clienti altrettanto.
10:53Una volta che c'è questa condivisione, la parte manageriale chiaramente si mette al servizio
11:02e deve evidentemente poter portare quella che era un'esperienza precedente, una propria
11:08professionalità, cercando di essere dei buoni consiglieri e insieme creare un percorso
11:14di crescita.
11:15Buoni consiglieri, Enrico Pedretti, ma quante imprese familiari italiane oggi si sono aperti
11:20ai buoni consigli, all'esperienza, alla competenza dei manager? Perché non sembrano la maggioranza,
11:25anzi, sembra anche dai numeri che siano ancora lontane, noi davamo per scontato che fossero
11:30molto managerializzate.
11:32Sì, certo, i numeri significano quello che è il nostro gap con alcuni competitor e partner
11:38europei. Basti pensare che le imprese familiari e PMI nostre hanno solo nel 30% dei casi un
11:46manager esterno alla famiglia dell'imprenditore. In Germania, in Francia, ma anche in Spagna,
11:52la Spagna, che negli ultimi anni ci supera intanto, invece sono l'80% quelle che si portano
11:59manager dentro. E questo vuole dire tanto, perché proprio quello che ha detto il dottor
12:04Loro Raschi prima, il manager serve per dare una mano all'imprenditore a strutturare
12:09l'organizzazione di un'azienda che deve competere oggi, e l'ha detto prima il dottor
12:14Manca, in un mercato che è molto più complesso, molto più rapido, con innovazioni continue.
12:20Quindi c'è veramente bisogno di questo dialogo fra l'imprenditore e il manager, penso.
12:27Quali sono gli strumenti chiave però che si possono mettere in campo? Perché non è
12:30un rapporto facile? Spesso la famiglia teme che il manager prenda una strada quasi indipendente
12:38o che abbia una visione che non è quella di generazionale o di un lungo periodo rispetto
12:42a quella della famiglia, che ha a cuore soprattutto i valori dell'impresa, al di là anche di quelli
12:46economici, ma i valori che esprime. Sicuramente c'è un gap culturale, l'imprenditore deve
12:55prima di tutto pensare di crescere e quindi questo lo spinge a fare quello. Pensiamo che
13:02nel periodo del Covid i manager del terziario, ma in generale i dirigenti privati in Italia
13:08sono cresciuti in quei tre anni molto di più di prima. Questo che cosa vuol dire? Che quella
13:14crisi forte ha spinto degli imprenditori, perché sono le PMI che ne hanno portati dentro
13:20di più, a fare entrare il manager perché in quel contesto che era particolarmente difficile
13:24c'era bisogno di cambiare una serie di cose. C'era bisogno di cambiare il modello di business
13:31facendo entrare le nuove tecnologie, la digitalizzazione, l'AI e c'era bisogno magari di cambiare
13:38mercato, di cambiare anche come era organizzata l'azienda dentro. Queste sono le cose che l'imprenditore
13:46di fatto porta. Noi abbiamo appena fatto un'indagine, da pochi mesi, andando a chiedere a un campione
13:54di mille e cento manager che ci hanno risposto quali sono le cose sulle quali l'impresa sta
14:00puntando. Al primo posto, con un 70%, penso che sia un dato anche in un cartello vostro,
14:07c'è l'introduzione delle nuove tecnologie e il cambiamento dell'organizzazione aziendale.
14:13Poi c'è un discorso di costi, di contenimento dei costi, c'è un discorso di lavoro ibrido
14:22e di flessibilità che è importantissima oggi e al 46%, prima erano al 70% con l'AI e queste
14:30cose,
14:31al 46% c'è la gestione del cambiamento generazionale, che sappiamo anche dai dati
14:36che è uno delle opportunità e dei problemi che tante PMI hanno.
14:43Alessandro Minichilli, questo è uno dei temi cruciali anche perché andiamo incontro a una fase
14:48di passaggio generazionale che riguarderà almeno un terzo nei prossimi dieci anni delle aziende
14:53italiane che hanno più di 20 milioni di fatturato, parliamo delle aziende familiari,
14:56ma come si trova il giusto equilibrio tra la componente di famiglia e il manager esterno?
15:01Va bene la chimica, ma poi sicuramente servono metodo, regole e anche una certa disciplina.
15:09Serve governance prima di tutto perché in realtà, ricollegandomi alla domanda quali sono gli strumenti,
15:14credo che lo strumento fondamentale è quello di avere capacità di controllo,
15:18noi pensiamo che, molti pensano che inserire, che managerializzare significhi inserire
15:23manager esterni, parlavo anche prima di la delega va conquistata, chiaro, però va anche data
15:30perché poi da molti punti di vista alcuni non riescono proprio anche culturalmente, emotivamente
15:35a darla, però è anche vero che non riescono perché sanno di non avere degli adeguati strumenti
15:39di controllo, quindi il contesto di governance significa preparare anche le condizioni affinché
15:45i manager che entrino sappiano di avere una chance di fare carriera che sia indipendente
15:53dalle dinamiche della famiglia, ma nello stesso tempo sappiano anche di avere un presidio
15:57di controllo adeguato.
15:59Questo rassicura impreditori e rassicura anche i manager, altrimenti si va incontro purtroppo
16:03a una selezione avversa perché alla fine restano i peggiori.
16:06Ecco questo Pedretti è fondamentale, come le aziende familiari possono essere attrattive
16:13per i migliori manager in circolazione che talvolta si spaventano di fronte al fatto che in ogni
16:19caso la famiglia potrebbe avere la tentazione anche dopo una prima apertura di ritornare
16:25a prendere il controllo o non consentire l'autonomia che serve anche ai manager per lavorare?
16:30Ma allora noi parto da una premessa, stiamo lavorando da anni, da sempre, il manager d'Italia
16:37ha compiuto 80 anni l'anno scorso, per mettere in campo un contratto che sia attrattivo e che
16:44permetta all'imprenditore e al manager di stabilire un rapporto in poco con delle norme chiare
16:51perché questo serve per andare contro quegli stereotipi, se mi prendo un manager poi lo
16:55devo andare via e devo dare un sacco di soldi così.
16:57Il contratto mette in campo anche un welfare che premia, quindi è uno strumento, dopodiché
17:02quello che va messo in campo è ruoli chiari e sviluppare un determinato rapporto che si
17:11basa su degli obiettivi che si condividono e che fa crescere con l'imprenditore e il manager
17:17che hanno due ruoli che in alcune cose si mixano ma di solito l'imprenditore è quello che si
17:23inventa, che innova ma che poi chiede al manager e ai manager di fare in modo che
17:28quell'innovazione prenda piede che poi è un po' quello che manca in quelle start-up che
17:33non riescono mai a fare l'app, hanno un'idea vincente ma se non c'è modo di metterla sul
17:38mercato, di essere vincenti sul mercato e questo oggi bisogna farlo sempre di più
17:43con un'organizzazione che cambia, cambia per andare verso i clienti, cambia per ottimizzare,
17:50cambia con la digitalizzazione ma anche con un modello di business quindi che è completamente
17:55D'accordo Lorenzo, ma si ritrova anche in questo?
17:58La delega non può essere data senza il tema del controllo e una corretta governance aziendale
18:05è fondamentale, cioè la definizione di ruoli, chi gioca da portiere, chi gioca da regista
18:11e chi gioca da attaccante, questi sono aspetti fondamentali. L'aspetto del controllo è altrettanto
18:16fondamentale, un patto, un sistema di regole che purtroppo è soggetto al diritto italiano,
18:22la giurisprudenza, quindi un aspetto formale che traduca questo, in questo il rapporto è
18:31qualcosa di importante ma ahimè oggi...
18:35Però è il punto di partenza per stringere il patto.
18:38Il punto di partenza diceva Minichilli, governance è anche un rispetto reciproco, da una parte
18:45il manager deve capire che la famiglia che ha fondato e che si rispecchia nell'azienda
18:49la vive come una componente di se stessa e dall'altra però la famiglia deve capire che
18:55se vuole attirare manager di qualità deve anche dargli un percorso di carriera, dargli
19:00una responsabilità, un'autonomia, un'indipendenza e una chiarezza anche di reporting che possa
19:06garantirli.
19:07Sì, la famiglia deve capire un altro aspetto prima di questo, che il ruolo della famiglia
19:12è fondamentale perché nella prima fase ovviamente della vita di ogni impresa, senza famiglia
19:17non ci sarebbero oggi aziende, le aziende che abbiamo, poi il rapporto evolve, la famiglia
19:22deve evolvere in un ruolo strategico, in un ruolo proprietario che non tutti riescono
19:28spesso ad inquadrare per vari motivi, perché non lo affrontano, perché danno priorità
19:33al business, perché hanno paura di evolvere in un ruolo proprietario che è totalmente diverso
19:38rispetto a quello manageriale, perché se non si fa questo salto in alto è difficile
19:43poi avere davvero rispetto di un manager che porta le proprie idee, però è questo il
19:48passaggio vero.
19:49L'altro passaggio è, al contrario, i manager devono essere anche formati, io poi insisto
19:56sempre sul tema della formazione e tra l'altro stiamo pensando a un corso di questo tipo, un
20:03corso per manager che hanno lavorato in aziende non familiari e che vogliono invece affiancare
20:09una famiglia, perché c'è tutto un aspetto di soft skill, di comprensione dei valori che
20:14prescinde dal ruolo e dalla struttura.
20:16posso avere tutti i ruoli, i contratti, le strutture di controllo, ma un manager abituato
20:20a lavorare in una multinazionale con un azionista silente non riesce in forma naturale a rapportarsi
20:27con una famiglia.
20:28Stiamo raccontando una storia particolare.
20:29Tanto più la famiglia è complessa, è quello che è il tema dei rami.
20:32E quello dove la volevo portare, perché sappiamo, e anche noi nella cronaca lo raccontiamo
20:37con una certa frequenza, anche in questa fase, grandissime aziende dove la solidità dell'azienda
20:43stessa può essere messa in discussione dall'inquinamento che può portare un rapporto sbagliato tra i membri
20:51della famiglia che talvolta lavorano anche dentro l'azienda, la componente di manager e il mercato.
20:57Come riuscire a evitare, a vaccinarsi rispetto a questo pericolo, professore?
21:02È chiaro al caso al quale si riferisce, credo che la vaccinazione sia solo una, preparare
21:08il terreno in vita.
21:11Quindi l'imprenditore deve organizzare la successione quando riesce a guidarla, non lasciando una
21:18serie di disposizioni che poi vengono interpretate chiaramente ognuno secondo i propri interessi,
21:24come è legittimo che avvenga.
21:27Tutti i casi in cui l'imprenditore è iniziato per tempo, magari anche addirittura anzi tempo,
21:32perché questo significa godersi l'evoluzione di un ruolo, quello a cui facevo riferimento
21:38prima, da un ruolo attivo, un ruolo quasi di advisor della nuova generazione, sono casi
21:43di successione smooth, di successo, nessun intoppo.
21:47Tutti i casi in cui invece poi alla fine si sono trovate delle strutture.
21:51è chiaro che la tensione strutturale tra manager e parte della famiglia può venire fuori.
21:57Manca?
21:57Sono bisogno di standing di base nei ruoli, cioè imprenditore è imprenditore, manager
22:03è manager, figlio è figlio.
22:05Cioè figlio o è manager o è imprenditore, ma in quanto figlio deve essere figlio e
22:11sta a casa, ecco.
22:12Quindi il fatto di avere una persona che è figlio ed è anche manager, oppure è il
22:18successore dell'imprenditore è una cosa fantastica, ma non è scontata.
22:21Quindi si parla spesso di imprese familiari, ma in realtà…
22:26E qual è il suo orientamento su questo fronte?
22:28Il mio orientamento è che ciascuno ha una propria vocazione e che se un figlio è fatto
22:32per l'azienda può essere un manager, può essere un imprenditore, può essere anche
22:36un azionista, perché in aziende particolarmente strutturate c'è anche il ruolo dell'azionista,
22:40ma bisogna essere chiari su questo.
22:42Cioè si danno in eredità aziende e danaro, ma la cosa vera che si dà in eredità nelle
22:48aziende familiari è un sistema di valori, un approccio all'azienda e anche un approccio
22:54alla vita, è un modo di affrontare i problemi, è un modo di affrontare l'attività imprenditoriale.
23:01Questa effettivamente, se c'è un'unità familiare, passa di generazione in generazione e costituisce
23:08una piattaforma, una base per un giovane per intraprendere con maggior fiducia, con
23:14maggior competenza un'attività, ma questa è la vera eredità. Dopodiché l'aspetto
23:19formale, quindi il fatto di essere azionista di un'azienda non per questo determina il
23:24fatto che uno sia manager o sia imprenditore.
23:26Di diritto, ecco, non è quello il modo migliore. Pedretti?
23:30Volevo dire una cosa, che ci sono i dati, alcuni ve li ho anche dati, che dimostrano che le
23:37imprese che mettono dentro manage esterni crescono di più per fatturato, per ROI, per
23:43investimenti. Poi quando parlo di manage esterni uno potrebbe anche mettere anche figli, ma che
23:52sono andati a fare un'esperienza fuori, che quindi entrano e che svolgono un ruolo
23:56di manager, ce l'ha detto prima il dottor Manca. Allora, quelle sono situazioni di queste
24:02imprese che riescono a fare quello dove c'è una governance sicuramente che mette dei
24:07patti ruoli e fa in modo che ci si rapporti bene. Cito due casi che sono l'estremo l'uno
24:13dell'altro, perché ci sono anche molti casi dove l'imprenditore si porta il manager
24:17dall'esterno e poi dopo alcuni mesi, dopo un anno, tutto crolla. Allora, un caso è
24:23quello dell'imprenditore che prende un bravo manager, imprenditore altrettanto bravo, da
24:28una multinazionale. Se non si trova il modo di venirsi incontro, anche con la governance,
24:35ma col fatto che il manager deve capire che non è in una multinazionale proprio come
24:40organizzazione, e l'imprenditore deve anche capire che ha una persona nuova che ha un ruolo
24:45e quella delega deve dargliela, si rompe tutto. L'altra cosa è quando si prendono manager
24:54facendo delle promesse, dice io prendo te come direttore commerciale, ho questo piano,
25:00ho queste cose, e poi dopo pochi giorni o dopo pochi mesi si vede che l'imprenditore
25:05non vuole fare in modo che quel piano venga messo in atto. Questi sono un po' i due estremi
25:10che ci hanno raccontato, che penso che il professore, ma anche lei capisca che capitano.
25:16Paolo Luraschi, qui è lei il manager, è una situazione un po' diversa rispetto a quelle
25:23che stiamo descrivendo.
25:24Allora, il discorso della delega è che in realtà non è che c'è un momento dove viene
25:29data la delega, nel senso che vale l'imprenditore verso il manager, ma vale tutti i giorni all'interno
25:36dell'azienda, fra il manager e i propri collaboratori, nel senso che comunque è una delega cascata.
25:44E questa delega in realtà uno in parte se la deve conquistare e in parte appunto nel momento
25:49in cui qualcuno si condividono dei valori, si dimostrano, ogni giorno attraverso un costante
25:59esempio, mi viene da dire, sia verso l'imprenditore che verso i propri collaboratori, questo diventa
26:04la delega, diventa, io la vedo come una cosa veramente automatica la delega, nel senso che
26:10non è una cosa che viene data, ma che ci si prende veramente e lo dico anche rispetto
26:14ai collaboratori, è reciproca, nel senso che una delle sfide delle grosse aziende, se
26:20uno mi interessa qual è il grosso cambiamento fra la piccola e la grande azienda è proprio
26:24un po' quello, cioè quello di comunque avere all'interno tante persone che possano esercitare
26:31l'attività e quindi prendersi queste deleghe come approccio imprenditoriale.
26:36Quindi condividere l'approccio imprenditoriale, condividere anche i valori su cui l'azienda
26:40si fonda, che è uno dei grandi temi anche nel passaggio alle nuove generazioni, non solo
26:45ai manager esterni, ma far vivere anche ai figli e ai nipoti i valori dell'azienda, come
26:51andiamo poi ai messaggi conclusivi, anche manca, come fare in modo che un manager esterno non
26:55venga vissuto come un limite al potere assoluto dell'imprenditore o del grande CEO, ma come
27:01anche un partner per far crescere l'azienda, qual è nella sua esperienza la chiave che vi
27:07ha portato a crescere con successo in un mercato difficile, con un equilibrio che avete
27:11testimoniato anche in questa trasmissione?
27:14Ma c'è un tema culturale di base, riprendendo il discorso di prima, c'è un tema culturale
27:20di base dove evidentemente il manager che arriva dall'esterno deve avere una cultura
27:25in qualche maniera, non per forza sovrapponibile, ma in qualche maniera accessibile, cioè il
27:30manager della multinazionale che lavora nella piccola impresa e sono distonici, cioè ci
27:35sono dei passi per arrivare a questo, c'è lo sviluppo organizzativo, segue la crescita
27:40dell'attività, se il piccolo imprenditore e il medio imprenditore se è aperto e se è
27:47volenteroso di accettare queste sfide evidentemente cambia il suo approccio e via via si apre e
27:53via via può accedere anche a competenze manageriali e a soggetti che sono più strutturati e abituati
27:59appunto dell'azienda più grande. Dopodiché sul tema della delega certamente è qualcosa
28:07che si fa a quattro mani e questo atteggiamento imprenditoriale che diceva prima il dottor
28:14Luraschi è quello che fa vincere l'azienda, cioè questa autonomia, perché poi ci sono
28:20i limiti, c'è l'esondazione da questi limiti e c'è anche l'ego del soggetto, però diciamo
28:28che entro determinati limiti che devono essere evidentemente formalizzati il resto poi è
28:36anche il rapporto che si crea umano, perché non possiamo tutto quanto ridurlo semplicemente
28:42a governance fondamentale o a patti formali come i contratti, c'è poi un aspetto umano
28:50che poi direi che è il cuore dell'imprenditore, perché tanto più si sale di livello dimensionale
28:57e tanto più l'attività dell'imprenditore è un'attività dove le soft skills hanno
29:02la prevalenza e quindi questa capacità umana nell'ambito di regole, di interfacciarsi, di
29:08fare squadra, di motivare, di stimolare l'imprenditorialità del manager e quindi di farlo sentire anche
29:14a casa e di cambiare via via piano piano con la cultura dell'azienda quello che diceva.
29:18Poi io definivo chimica prima e quindi il tema della fiducia, soprattutto in un momento
29:23in cui l'innovazione corre così veloce che spesso le aziende devono mettere in discussione
29:27il modo in cui hanno fatto imprese, il loro mercato e le cose stesse che hanno fatto e
29:32lì bisogna avere accanto delle persone di cui ci si fida e che anche riescano a trasformare
29:38l'errore in una fonte di apprendimento e non soltanto poi in una punizione o comunque
29:42in un momento negativo. Minichilli come fare in modo che le imprese, le piccole e medie
29:47imprese italiane, sappiamo che stiamo parlando del vero motore dell'economia italiana,
29:52possano crescere di più perché abbiamo un grande problema di crescita anche in questo
29:56caso dimensionale di mercati, voi siete andati all'estero anche per crescere con
29:59certo coraggio in un mondo così complesso come quello della sicurezza, che cosa può
30:04servire dentro le aziende italiane per questo?
30:07Io credo che i manager siano una risorsa, siamo qui a parlare di questo perché forse è
30:12una risorsa sottoutilizzata, sottoutilizzata perché in realtà tutti gli strumenti che noi
30:16conosciamo e che ormai sono abbastanza consolidati, non vengono spesso considerati
30:23nella maniera corretta, soprattutto dai PMI ma qualche volta devo dire anche dalle aziende
30:26più grandi. C'è una paura dettata dal fatto di non conoscere delle regole e dei sistemi
30:33di governance e di governance familiare che consentono di utilizzare appieno il potenziale
30:40dei manager in tutta tranquillità, a beneficio di tutti e molto spesso si rincorre a tutti
30:48i costi, quindi i figli, perché io sono molto d'accordo con quello dice il dottor Manca,
30:51dobbiamo chiarire prima di tutto i ruoli della famiglia, i figli semmai devono, io questo
30:56ripeto sempre perché lo vedo sempre meno, devono semmai rigenerare imprenditorialità,
31:00devono semmai occuparsi perché ne hanno il privilegio di farlo, quindi sono cresciuti
31:04in un contesto favorevole a questo, devono occuparsi di generare idee, devono occuparsi
31:10di saper fare anche gli azionisti perché poi in Italia alla fine lo faranno, perché
31:14non abbiamo opzioni diverse a questo punto di vista e possono permettersi il lusso quando
31:20l'azienda cresce di affidarsi a dei manager. Abbiamo un problema di crescita molto forte
31:25perché non c'è abbastanza coraggio nell'affrontare spesso per tempo, ripeto sempre anche questo
31:33è il secondo aspetto perché poi se si arriva tardi spesso è inutile e molte volte l'idea
31:40di aprire a un manager esterno io la sento in situazioni in cui obiettivamente il terreno
31:46non è pronto oppure è troppo tardi oppure quando non si hanno altre soluzioni.
31:50Peraltro dovrebbero essere aperti anche i CDI, i board che devono decidere se aprire l'azienda
31:56a un manager esterno dove ancora in tante situazioni l'espressione del board è unicamente
32:03familiare. E aggiungo che almeno nella mia esperienza ho visto molte volte i manager
32:08che quindi sono spesso candidati naturali ad essere consiglieri esterni in altre aziende
32:13quindi consigliere esterno di solito un manager, un advisor, una persona che ha un profilo anche
32:19di business. Li ho visti molto spesso essere degli ottimi coach per le nuove generazioni
32:23laddove la scelta della famiglia di andare verso un leader familiare e quindi di nuovo addirittura
32:30anche ottimizzando da questo punto di vista sia i costi che anche l'efficacia.
32:35Paolo Luranski, il suo commento conclusivo. Quali sono le condizioni a cui lei consiglierebbe
32:40a un collega manager di andare a lavorare in un'azienda familiare oggi?
32:45Io direi assolutamente che è un'opportunità, nel senso perché almeno quella che è la mia
32:49esperienza, mia e devo dire anche di tanti altri colleghi, nel senso che credo che anche
32:58senza nulla togliere le multinazionali ma insomma anche forse un po' culturale italiano
33:02il fatto di essere in una dimensione, uso un termine, familiare insomma ecco ma nel vero
33:08senso la famiglia possa essere veramente un valore. Alla fine il posto di lavoro è il
33:12luogo dove passiamo la maggior parte del nostro tempo e quindi pensare di passarlo in famiglia
33:18secondo me è una bella cosa. Enrico Pedretti?
33:21Allora io accenno due cose, uno che oggi sta succedendo da anni che i manager trovino più
33:29stimoli in una PMI che in una multinazionale, le multinazionali si sono contratte, hanno
33:35accentrato tutta una serie di funzioni, quindi manca la possibilità spesso di essere creativi
33:41e di gestire veramente qualcosa, mentre in una PMI questo c'è. L'altra cosa è questo
33:47discorso di delega che mi piace tanto, che è un discorso che vale anche per il manager,
33:52il manager da 40 anni non è più capo e non è più quello che sa più di tutti, quindi
33:57deve trovare il modo di coinvolgere gli altri che ne sanno più di lui di metterli insieme,
34:02di farli crescere, il ruolo del manager oggi è di far crescere le persone e il ruolo
34:07dell'imprenditore è appunto quello di delegare, di coinvolgere il manager con tutti gli altri,
34:12direi che da questo punto di vista sono cambiati due ruoli, ma questa voglia di delegare,
34:17di coinvolgere gli altri che è un obbligo anche, perché se no non si cresce e penso che
34:21questo ci abbia bloccato e non abbia permesso di cogliere l'informatizzazione, perché noi
34:28abbiamo perso con tante aziende nostre, ancora prima della digitalizzazione, l'informatizzazione
34:35e oggi c'è l'AI.
34:37Adesso con l'intelligenza artificiale, perché è una rivoluzione che arriva su un paese
34:41che ancora la digital transformation non l'aveva completata e lì servono le competenze, no
34:46Pedretti, non si può improvvisare.
34:47Certo, servono anche perché l'AI non deve servire solo perché le singole persone all'interno
34:55dell'azienda svolgano più in fretta e meglio alcune cose, cosa che capita in tanti casi,
35:01ma deve essere messa all'interno dei processi dell'azienda cambiando i modelli di business
35:07e come si organizza quell'azienda e questo è il passo più difficile, ma è il passo
35:12che fa vincere, che fa diventare più…
35:14Giustamente il manager era quello che ne sapeva più di tutti, oggi non è più così,
35:18l'AI per definizione ne sa più di chiunque e quindi la partita si gioca anche per il manager
35:23e per gli imprenditori su un altro piano che è quello della creatività, dell'imprenditorialità
35:27e anche della capacità di gestire la propria squadra, il proprio mercato, i propri clienti.
35:32Io ringrazio ancora per questa puntata di Family Business il presidente amministratore delegato
35:36del gruppo Sicuritalia.
35:37In una battuta come si chiuderà quest'anno, come sta andando il mercato vostro della sicurezza?
35:42Il mercato è un mercato in crescita, è un mercato che comunque si basa evidentemente
35:45sul bisogno di sicurezza, è un mercato che si basa sulle risorse umane e quindi in Italia
35:53sconta tutta una serie di criticità nell'evoluzione. Ci sono dei segmenti di mercato particolarmente
36:00più frizzanti dove la tecnologia ha messo a disposizione di tutti i strumenti che fino
36:05a ieri erano più elitari e vedo una sicurezza più facile, più accessibile e più diffusa
36:12per il futuro.
36:13Grazie e buon lavoro Lorenzo Manca, anche a Paolo Luraschi, direttore operativo e consigliere
36:17delegato di Sicuritalia, insieme al professor Alessandro Minichilli, grazie ancora a professor
36:23Minichilli e a Enrico Pedretti, direttore marketing di Manager Italia. Grazie anche a voi
36:27che avete seguito Family Business che tornerà affrontando ancora queste e altre questioni
36:31legate alle aziende familiari.