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00:11family business ben arrivati al programma di classe cnbc dedicato alle imprese familiari
00:17italiane questo nuovo ciclo riparte per esplorare un tema cruciale per il futuro delle imprese
00:22familiari italiane ovvero l'apertura del rapporto tra famiglia impresa ai manager esterni crescere
00:29sui mercati internazionali di gestire la rivoluzione tecnologica richiede competenze e la capacità
00:36organizzativa che talvolta le famiglie stesse non riescono e non possono esprimere come gestire
00:41però il delicatissimo rapporto con manager che arrivano dall'esterno sarà quello che esploreremo
00:46attraverso un'esperienza e l'esperienza è quella di sicurità l'azienda leader in italia dei servizi
00:51di sicurezza è il secondo operatore privato in europa e con noi il presidente amministratore
00:55delegato del gruppo sicuritalia lorenzo banca ben arrivato lorenzo banca peraltro 70 anni quest'anno
01:01è un no lei di meno ma è l'azienda l'azienda sicuritalia fondata nel 56 paolo luraschi direttore
01:09operativo e consigliere delegato di sicuritalia insieme a loro benvenuto enrico pedretti direttore
01:13marketing di manager italia che rappresenta l'associazione la categoria alessandro minichilli
01:19è professore ordinario all'università boconi direttore del family strategy lab della sda boconi
01:24bentornato buonasera sol minichilli apriamo con la nostra copertina video per inquadrare i temi
01:29che svilupperemo in studio le imprese familiari sono una componente importante del sistema produttivo
01:36italiano aziende in cui visione dell'imprenditore legame con il territorio e conoscenze costruite
01:42nel tempo si tramandano di generazione in generazione ma quando l'impresa cresce aumentano anche le sfide
01:50nuovi mercati nuove competenze investimenti e il passaggio del testimone ed è proprio qui che entra
01:56in gioco un manager esterno alla famiglia una figura chiamata a portare competenze esperienze
02:02e nuovi punti di vista senza però necessariamente cambiare identità e valori dell'impresa
02:08secondo Deloitte il 33 per cento delle imprese familiari italiane sta affrontando un passaggio
02:13generazionale al vertice o lo farà nei prossimi dieci anni ma in italia l'apertura ad una figura
02:19esterna resta ancora molto limitata nel mondo la quota dei CEO esterni alla famiglia è destinata
02:25quasi a raddoppiare passando dal 13 per cento al 26 per cento in italia invece il trend è opposto
02:32è prevista in calo dal 24 per cento al 17 per cento questo perché le aziende familiari italiane hanno
02:39caratteristiche proprie legate ad una cultura aziendale che tende a mantenere al proprio interno
02:45sia la gestione sia i passaggi generazionali a livello internazionale invece il principale
02:51ostacolo è la difficoltà di trovare successori qualificati numeri che portano al centro una
02:57questione quando un'impresa familiare cresce quanto può essere importante aprire la gestione a chi non
03:04appartiene alla famiglia
03:08lorenzo manca raccontiamo un po questo tema attraverso anche la vostra esperienza io anticipavo
03:1470 anni di storia l'azienda ci dà alcuni numeri chiave per capire l'identikit di sicuritalia oggi
03:21innanzitutto sono 800 milioni consolidati altri 200 tra società partecipate nel mondo della sicurezza
03:3018.500 dipendenti presenza in italia capillare tutti i territori belgio olanda e germania grande
03:41vita di sicurezza 360 gradi quindi tutto ciò che copre e tutto ciò che ho aperto la sicurezza fisica come
03:48siete diventati in questi 70 anni il leader di un settore che è molto cambiato in particolare con
03:53la tecnologia in quest'ultimo decennio ma il percorso di crescita è un percorso di crescita
03:58legato alla desiderio alla volontà l'ambizione di crescere non non ci si pone all'inizio un traguardo
04:08si intraprende un percorso percorse legato alla appunto la passione che uno ci mette tutti i giorni
04:15nel nella in quello che fa ecco la crescita è stata da prima è legata tutte le dinamiche delle
04:24aziende appunto le aziende familiari sono legate alla dinamica dell'imprenditore quindi si si parte
04:31conoscendo il business conoscendo il mestiere uno inizia a capirne le logiche almeno la nostra storia
04:38è stata la mia storia è stata questa con un passaggio generazionale che possiamo dire così è stato un passaggio
04:45del testimone dove mio padre laureato da poco con una conoscenza mia dell'azienda che può essere
04:53la conoscenza di tutti quelli che vivono l'esperienza dell'impresa familiare mi ha detto sai cosa ti dico
04:58io desidero fare altro nella vita era appassionato di di numismatica voleva scrivere dei libri di poesia
05:07che poi ha scritto da viaggiare ha detto sei sei baldo e giovine è stato con me un po di
05:13mesi più
05:14assiduamente dopo il che ha detto che sono le chiavi ecco vai era una piccola azienda allora e forse il
05:20mondo era un po meno complesso di quello che che oggi quindi diciamo che la strumentazione di base
05:26poteva essere più più semplice io mi sono trovato un contesto manageriale minimo perché era un'azienda
05:35locale un'azienda che faceva solo un mestiere che era quello della vigilanza privata era un'azienda
05:42che aveva una una leadership sul territorio strutturata minimamente managerialmente come può
05:48essere una un'azienda di dimensioni aveva 180 dipendenti con quello che è l'equivalente di oggi di
05:534 milioni e mezzo di euro e mi sono trovato con le braghette corte a con persone che erano
06:00molto più anziane di me che venivano a chiedermi che cosa fare sul su argomenti che io conoscevo
06:06appena e io mi appoggiavo loro per prima me la spieghi poi forse ti dico qual è la mia opinione
06:13ma quando ha capito che aveva bisogno di rafforzare anche il management e anche di affidare delle
06:19responsabilità importanti al manager immediatamente nel senso che quello che mi sono trovato non era
06:24non era adatto a ciò che intendevo fare in quel momento vedevo lo sviluppo vedevo la stretta la
06:30cerchia territoriale troppo ristretta per espandere il business vedevo l'ambito di attività troppo
06:37ristretto e ho pensato di farlo crescere le persone che avevo pur essendo persone di fiducia persone che
06:43erano legate all'azienda non erano idonee per questo e immediatamente mi sono confrontato con
06:49questa sfida immediatamente ho dovuto fare delle scelte ho sostituito alcune persone ne ho arruolate
06:55delle altre e via via questo è poi una come dire una dinamica che si ripresenta in ogni passo
07:03dell'azienda perché poi l'azienda da un milione da 10 milioni da 50 da 100 da 500 da un
07:08miliardo
07:09sono aziende estremamente diverse da gestire e quindi ogni volta ogni anno ogni inizio dell'anno
07:15si pone questo tema dice benissimo l'organizzazione che io oggi è idonea a seguire la strategia per
07:22raggiungere l'obiettivo che mi sono posto ecco quali sono gli interrogativi che ci si pone però
07:27quando poi anche qui abbiamo l'Urasca adesso sentiamo la sua diversione ma quando bisogna affidare anche e
07:34quindi anche fare alcuni passi indietro sulla gestione operativa per le dimensioni le sfide
07:39imprenditoriali diventano più alte ma sai in realtà la delega viene sempre concepita come
07:44qualcosa che viene dato in realtà io sono dell'idea che la delega viene presa perché quando lei ha una
07:49persona vicino lei non ce la fa a fare tutto e quella persona vede che quando gliela ha spiegato
07:55è tanto bravo a fare quel mestiere c'è un po di masochismo nel voler fare tutto da sé quindi
08:01viene
08:01abbastanza naturale vuol dire fare una scelta in persone valide essere un po fortunati che queste persone
08:07abbiano la volontà l'interprendenza di prendersi responsabilità di di di di agire autonomamente
08:12dopodiché la delega viene automatica non è un meccanismo così formato e ti do la delega tanto
08:17più che darla al buio è qualcosa voglio dire nessuno darebbe in mano la patente a un ragazzino che non
08:22sa se sa guidare ecco Paolo Luraschi ci racconta l'esperienza anche la sfida di entrare da esterno in un
08:28'azienda
08:29familiare che è nata dimensioni contenute ma che poi diventata internazionale così importante sì diciamo che io sono proprio
08:37entrato alle origini dell'azienda quindi proprio fin dai primi anni e devo dire che è stato un bellissimo
08:44percorso nel senso che io posso dire veramente di aver vissuto questo passaggio insomma dagli 180 dipendenti
08:51a mano alle varie crescite e se devo sottolineare un aspetto devo dire che fin dall'inizio e che è
08:58forse
08:58il motivo poi vincente anche per gli anni successivi è quello di aver avuto una visione innanzitutto di
09:03Lorenzo ma poi tutti insieme di un'azienda organizzata cioè il vero passaggio da un'azienda familiare a un'azienda
09:11familiare ancora oggi nel senso che c'è un imprenditore ma voglio dire con dimensioni ben differenti è quello di
09:17avere
09:17l'idea dell'organizzazione l'idea di voler creare un'azienda che già seppur nel piccolo abbia tutti i requisiti
09:25che poi dovrebbe avere l'azienda grande e così poi viene un po' più facile forse riuscire a
09:31replicare questo questo modello man mano che poi si cresce quindi fin da subito costruire quelle che possono essere
09:38procedure processi che normalmente magari nelle aziende piccole non ci sono organigrammi
09:43tutte attività che magari nel piccolo sembrano inutili ma che invece ti servono e sono quello che poi fa crescere
09:51effettivamente le aziende. Farlo in una public company è un conto, farlo in un'azienda quotata è un conto, farlo
09:56in un'azienda
09:56familiare dove comunque c'è un confronto in questo caso con il presidente amministratore delegato ma ci sono anche
10:02casi di famiglie lo vedremo anche molto più complesse che hanno diversi rami che hanno numerose esponenti della famiglia
10:08ma nel suo caso com'è rispetto al fatto di lavorare in un'azienda diversa?
10:13Ma allora io mi sono trovato bene cioè nel senso quindi la prima cosa che sottolineo è quello
10:19il diverso è il condividere gli obiettivi cioè la cosa fondamentale primaria nel senso che nel momento in cui
10:29appunto c'è una condivisione del progetto c'è una condivisione di una visione anche mi permetto di dire di
10:35azienda
10:36seria che quindi ha delle basi importante verso i dipendenti e verso i clienti nel senso che sia seri in
10:45entrambi i campi
10:45cioè bisogna essere rispettosi delle regole verso i dipendenti e nel momento in cui si prendono degli impegni
10:50verso i clienti altrettanto
10:53una volta che c'è questa condivisione
10:56la parte manageriale chiaramente si mette al servizio e
11:03deve evidentemente poter portare quella che era un'esperienza precedente
11:08una propria professionalità
11:09cercando di essere dei buoni consiglieri e insieme creare un percorso di crescita
11:15Buoni consiglieri
11:16Enrico Pedretti ma quante imprese familiari italiane oggi si sono aperti ai buoni consigli
11:21all'esperienza, alla competenza dei manager
11:23perché non sembrano la maggioranza
11:25anzi sembra anche dai numeri che siano ancora lontane
11:28noi davamo per scontato che fossero molto managerializzate
11:32Sì certo, i numeri significano quello che è il nostro gap con alcuni competitor e partner europei
11:39basti pensare che le imprese familiari e PMI nostre hanno solo nel 30% dei casi
11:46un manager esterno alla famiglia dell'imprenditore
11:50in Germania, in Francia ma anche in Spagna
11:52la Spagna che negli ultimi anni ci supera intanto
11:55invece sono l'80% quelle che si portano manager dentro
12:00e questo vuole dire tanto perché proprio quello che ha detto il dottor Luraschi prima
12:05il manager serve per dare una mano all'imprenditore
12:08a strutturare l'organizzazione di un'azienda che deve competere oggi
12:13e l'ha detto prima il dottor Manca
12:15in un mercato che è molto più complesso
12:17molto più rapido
12:19con innovazioni continue
12:20quindi c'è veramente bisogno di questo dialogo fra l'imprenditore e il manager
12:25penso
12:26quali sono gli strumenti chiave però che si possono mettere in campo
12:30perché non è un rapporto facile
12:32spesso la famiglia teme che il manager
12:35prenda una strada quasi indipendente
12:38o che abbia una visione che non è quella di generazionale
12:40o di un lungo periodo rispetto a quella della famiglia
12:43che ha a cuore soprattutto i valori dell'impresa
12:45al di là anche di quelli economici
12:46ma i valori che esprime
12:48ma allora sicuramente c'è un gap culturale
12:53cioè l'imprenditore deve prima di tutto pensare di crescere
12:57e quindi questo lo spinge a fare quello
13:00pensiamo che nel periodo del covid
13:03i manager del terziario
13:06ma in generale i dirigenti privati in Italia
13:08sono cresciuti in quei tre anni molto di più di prima
13:12questo che cosa vuol dire?
13:13è che quella crisi forte ha spinto degli imprenditori
13:16perché sono le PMI che ne hanno portati dentro di più
13:20a fare entrare manager
13:21perché in quel contesto che era particolarmente difficile
13:24c'era bisogno di cambiare una serie di cose
13:27c'era bisogno di cambiare il modello di business
13:31facendo entrare le nuove tecnologie
13:33la digitalizzazione, l'AI
13:35e c'era bisogno magari di cambiare a mercato
13:39di cambiare anche come era organizzata l'azienda dentro
13:42e queste sono le cose che l'imprenditore di fatto porta
13:47noi abbiamo appena fatto un'indagine da pochi mesi
13:51andando a chiedere a un campione di mille e cento manager
13:55che ci hanno risposto
13:57quali sono le cose sulla quali l'impresa sta puntando
14:00al primo posto con un 70%
14:03penso che sia un dato anche in un cartello vostro
14:07c'è l'introduzione delle nuove tecnologie
14:10e il cambiamento dell'organizzazione aziendale
14:13poi c'è un discorso di costi
14:15di contenimento dei costi
14:17c'è un discorso di lavoro ibrido e di flessibilità
14:23che è importantissima oggi
14:24e al 46%
14:27prima erano al 70%
14:29con l'AI e queste cose
14:30al 46% c'è la gestione del cambiamento generazionale
14:34che sappiamo anche dai dati
14:36che è uno delle opportunità e dei problemi
14:39che tante PMI hanno
14:42Alessandro Minichilli
14:44questo è uno dei temi cruciali
14:45anche perché andiamo incontro
14:47a una fase di passaggio generazionale
14:49che riguarderà almeno un terzo
14:51nei prossimi dieci anni
14:52delle aziende italiane
14:53che hanno più di 20 milioni di fatturato
14:55parliamo delle aziende familiari
14:56ma come si trova il giusto equilibrio
14:58tra la componente di famiglia
15:00e il manager esterno
15:01va bene la chimica
15:02ma poi sicuramente servono metodo
15:04regole
15:05e come dire
15:06anche una certa disciplina
15:08serve governance
15:10prima di tutto
15:10perché in realtà
15:11ricollegandomi alla domanda
15:13quali sono gli strumenti
15:14credo che lo strumento fondamentale
15:15è quello di avere capacità di controllo
15:18noi pensiamo che
15:19molti pensano che inserire
15:21che managerializzare
15:22significhi inserire manager esterni
15:25parlavo anche prima
15:26della delega va conquistata
15:28chiaro
15:29però va anche data
15:30perché poi da molti punti di vista
15:32alcuni non riescono
15:33proprio anche culturalmente
15:34emotivamente a darla
15:35però è anche vero che non riescono
15:37perché sanno di non avere
15:38degli adeguati strumenti di controllo
15:40quindi il contesto
15:41di governance
15:42significa preparare anche
15:44le condizioni affinché
15:45i manager che entrino
15:47sappiano
15:47di avere
15:48una chance
15:51di fare carriera
15:52che sia indipendente
15:53dalle dinamiche
15:54della famiglia
15:54ma nello stesso tempo
15:55sappiano anche
15:56di avere un presidio
15:57di controllo
15:58adeguato
15:59questo rassicura
16:00imprenditori
16:01e rassicura anche i manager
16:02altrimenti si va incontro
16:03purtroppo a una selezione avversa
16:04perché alla fine
16:05restano i peggiori
16:06ecco questo Pedretti
16:07è fondamentale
16:08come le aziende familiari
16:11possono essere attrattive
16:13per i migliori manager
16:14in circolazione
16:16che talvolta
16:16si spaventano
16:18di fronte al fatto
16:18che in ogni caso
16:20la famiglia
16:20potrebbe avere
16:21la tentazione
16:22anche dopo una prima apertura
16:24di ritornare
16:25a prendere il controllo
16:26o non consentire
16:27l'autonomia
16:28che serve anche ai manager
16:29per lavorare
16:30ma allora
16:31noi parto da una premessa
16:33stiamo lavorando
16:35da anni
16:35da sempre
16:36il manager d'Italia
16:37ha compiuto
16:3780 anni l'anno scorso
16:39per mettere in campo
16:40un contratto
16:42che sia
16:43attrattivo
16:44e che permetta
16:44all'imprenditore
16:45e al manager
16:46di stabilire
16:47un rapporto
16:48in poco
16:49con delle norme chiare
16:51perché questo serve
16:52per andare contro
16:53quegli stereotipi
16:54se mi prendo un manager
16:55poi lo devo andare via
16:56e devo dare un sacco di soldi
16:57così
16:57il contratto
16:58mette in campo
16:59anche un welfare
17:00che premia
17:00quindi è uno strumento
17:01dopo di che
17:02quello che va messo in campo
17:04è ruoli chiari
17:06e sviluppare
17:08un determinato rapporto
17:10che si basa
17:11su degli obiettivi
17:12che si condividono
17:13e che fa crescere
17:15con l'imprenditore
17:17e il manager
17:17che hanno due ruoli
17:19che in alcune cose
17:20si mixano
17:21ma di solito
17:22l'imprenditore
17:22è quello che si inventa
17:23che innova
17:24ma che poi chiede
17:25al manager
17:26e ai manager
17:27di fare in modo
17:28che quell'innovazione
17:29prenda piede
17:30che poi
17:30è un po' quello
17:31che manca
17:32in quelle start up
17:33che non riescono mai
17:34a fare l'app
17:35hanno un'idea vincente
17:37ma se non c'è modo
17:38di metterla sul mercato
17:39di essere vincenti
17:40sul mercato
17:41e questo oggi
17:42bisogna farlo
17:42sempre di più
17:43con un'organizzazione
17:45che cambia
17:46cambia per andare
17:47verso i clienti
17:48cambia per ottimizzare
17:50cambia con la digitalizzazione
17:51ma anche con un modello
17:53di business
17:54quindi che è
17:55completamente
17:55è d'accordo Lorenzo
17:56ma che si ritrova
17:57anche in questo
17:58la delega
17:59non può essere data
18:01senza il tema
18:01del controllo
18:02e una corretta
18:03governance aziendale
18:05è fondamentale
18:06cioè la definizione
18:07di ruoli
18:07chi gioca da portiere
18:09chi gioca da regista
18:11e chi gioca da attaccante
18:12questi sono aspetti fondamentali
18:14l'aspetto del controllo
18:15è altrettanto fondamentale
18:17un patto
18:18un sistema di regole
18:20che purtroppo
18:21è soggetto
18:21al diritto italiano
18:22la giurisprudenza
18:23quindi un aspetto formale
18:25che traduca questo
18:26in questo
18:29il rapporto
18:31è qualcosa di importante
18:33ma ahimè oggi
18:34però è il punto
18:36di partenza
18:37per astringere il patto
18:38l'altro punto di partenza
18:39diceva Minichilli
18:40governance
18:40è anche
18:41un rispetto reciproco
18:44da una parte
18:45il manager
18:45deve capire
18:46che la famiglia
18:47che ha fondato
18:48e che si rispecchia
18:49nell'azienda
18:49la vive come una componente
18:51di se stessa
18:53e dall'altra
18:53però la famiglia
18:54deve capire
18:54che se vuole
18:55attirare manager
18:56di qualità
18:57deve anche
18:58dargli un percorso
18:59di carriera
18:59dargli una responsabilità
19:01un'autonomia
19:02un'indipendenza
19:03e una chiarezza
19:04anche di reporting
19:05che possa garantirli
19:07si la famiglia
19:08deve capire
19:09un altro aspetto
19:10prima di questo
19:11che il ruolo
19:12della famiglia
19:12è fondamentale
19:13perché nella prima fase
19:14ovviamente
19:15della vita
19:15di ogni impresa
19:16senza famiglia
19:17non ci sarebbero
19:18oggi aziende
19:19le aziende che abbiamo
19:20poi il rapporto evolve
19:22la famiglia
19:22deve evolvere
19:23in un ruolo strategico
19:24in un ruolo proprietario
19:25che non tutti
19:27riescono spesso
19:28ad inquadrare
19:29per vari motivi
19:30perché non lo affrontano
19:32perché danno priorità
19:33al business
19:34perché hanno paura
19:35di evolvere
19:36in un ruolo proprietario
19:37che è totalmente diverso
19:38rispetto a quello
19:39manageriale
19:40perché se non si fa
19:41questo salto in alto
19:43è difficile
19:43poi avere davvero
19:44rispetto di un manager
19:45che porta le proprie idee
19:47però è questo
19:48il passaggio
19:48il passaggio vero
19:49l'altro passaggio è
19:51al contrario
19:52i manager
19:53devono essere anche formati
19:55io poi insisto
19:56sempre sul tema
19:57della formazione
19:57e tra l'altro
19:59stiamo pensando
20:00a un corso
20:01di questo tipo
20:02un corso per manager
20:04che hanno lavorato
20:05in aziende non familiare
20:07che vogliono invece
20:08affiancare una famiglia
20:09perché c'è tutto
20:11un aspetto
20:11di soft skill
20:12di comprensione
20:13dei valori
20:13che prescinde
20:15dal ruolo
20:15e dalla struttura
20:16possa avere tutti i ruoli
20:17i contratti
20:18le strutture di controllo
20:19ma un manager
20:20abituato a lavorare
20:21in una multinazionale
20:22con un azionista
20:23silente
20:24non riesce
20:25in forma naturale
20:26a rapportarsi
20:27con una famiglia
20:28stiamo raccontando
20:28una storia particolare
20:29tanto più
20:30la famiglia è complessa
20:31esatto
20:31quello che è il tema dei rami
20:32è quello dove la volevo portare
20:34perché sappiamo
20:35e anche noi
20:35nella cronaca
20:36lo raccontiamo
20:37insomma con una certa frequenza
20:38anche in questa fase
20:39grandissime aziende
20:41dove
20:42la solidità
20:43dell'azienda stessa
20:44può essere messa in discussione
20:45dall'inquinamento
20:48che può portare
20:48un rapporto sbagliato
20:50tra i membri della famiglia
20:51che talvolta
20:52lavorano anche dentro
20:53l'azienda
20:54la componente di manager
20:56è il mercato
20:57come riuscire a evitare
20:59a vaccinarsi
21:00rispetto a questo pericolo
21:01professore?
21:02è chiaro
21:03al caso
21:04al quale si riferisce
21:05credo che la vaccinazione
21:06sia solo una
21:07preparare
21:08il terreno
21:10in vita
21:10quindi l'imprenditore
21:11deve organizzare
21:13la successione
21:13quando riesce
21:15a guidarla
21:17non lasciando
21:18una serie di disposizioni
21:19che poi vengono interpretate
21:20chiaramente
21:21ognuno
21:22secondo i propri interessi
21:24come più legittimo
21:25che avvenga
21:26tutti i casi
21:28in cui l'imprenditore
21:29è iniziato per tempo
21:30magari anche
21:31addirittura
21:31anzi tempo
21:32perché questo significa
21:34godersi
21:34l'evoluzione
21:35di un ruolo
21:35quello a cui
21:37facevo riferimento
21:38prima
21:38da un ruolo
21:38attivo
21:40un ruolo
21:40quasi di advisor
21:41solo della nuova generazione
21:42sono casi
21:43di successione
21:44smooth
21:45di successo
21:46nessun intoppo
21:47tutti i casi
21:48in cui invece
21:48poi alla fine
21:49si sono trovate
21:50delle strutture
21:51è chiaro
21:51che la tensione
21:52strutturale
21:52tra manager
21:53e parte
21:55della famiglia
21:56può venire fuori
21:57manca?
21:57c'è un bisogno
21:58di base
21:59nei ruoli
22:00cioè
22:01imprenditore
22:02è imprenditore
22:03manager
22:03è manager
22:04figlio
22:04è figlio
22:05cioè
22:06figlio
22:07o è manager
22:07o è imprenditore
22:08ma in quanto figlio
22:10deve essere figlio
22:10e sta a casa
22:11ecco
22:12quindi
22:12il fatto di avere
22:14una persona
22:15che è figlio
22:16ed è anche manager
22:17oppure è il successore
22:19dell'imprenditore
22:19è una cosa fantastica
22:20ma non è scontata
22:21quindi si parla spesso
22:22di imprese familiari
22:24ma in realtà
22:25e qual è il suo orientamento
22:27su questo fronte?
22:28il mio orientamento
22:28è che ciascuno
22:29ha una propria vocazione
22:30e che se un figlio
22:32è fatto per l'azienda
22:33può essere un manager
22:34può essere un imprenditore
22:35può essere anche un azionista
22:37perché in aziende
22:37particolarmente strutturate
22:38c'è anche il ruolo dell'azionista
22:40ma bisogna essere chiari
22:41su questo
22:42cioè
22:42si danno in eredità
22:44aziende
22:45e danaro
22:46ma la cosa vera
22:47che si dà in eredità
22:48nelle aziende familiari
22:50è un sistema di valori
22:52un approccio all'azienda
22:53e anche un approccio alla vita
22:55è un modo di affrontare
22:58i problemi
22:59è un modo di affrontare
23:00l'attività imprenditoriale
23:01questa effettivamente
23:03se c'è un'unità familiare
23:04passa di generazione
23:06in generazione
23:07e costituisce una piattaforma
23:09una base
23:10per un giovane
23:11per intraprendere
23:12con maggior fiducia
23:14con maggior competenza
23:15un'attività
23:16ma questa è la vera eredità
23:17dopodiché
23:18l'aspetto formale
23:19quindi il fatto di essere
23:21azionista di un'azienda
23:22non per questo
23:23determina il fatto
23:25che uno sia manager
23:25o sia imprenditore
23:26di diritto
23:27ecco
23:27non è quello
23:28è il modo migliore
23:29Pedretti
23:30volevo dire una cosa
23:31che ci sono i dati
23:34alcuni livelli
23:35anche dati
23:36che dimostrano
23:37che le imprese
23:38che mettono dentro
23:39manager esterni
23:40crescono di più
23:42per fatturato
23:43per ROI
23:43per investimenti
23:45poi quando parlo
23:46di manager esterni
23:47uno potrebbe anche
23:49mettere anche
23:49figli
23:50ma che sono andati
23:52a fare un'esperienza fuori
23:54che quindi entrano
23:55e che svolgono
23:56un ruolo di manager
23:57ce l'ha detto prima
23:58il dottor Manca
24:00allora
24:00quelle sono situazioni
24:02di queste imprese
24:03che riescono a fare
24:04quello dove
24:04c'è una governance
24:05sicuramente
24:06che mette dei pattiruoli
24:07e fa in modo
24:08che ci si rapporti bene
24:10cito due casi
24:12che sono l'estremo
24:13l'uno dell'altro
24:14perché ci sono anche
24:15molti casi
24:15dove l'imprenditore
24:16si porta il manager
24:17dall'esterno
24:18e poi dopo alcuni mesi
24:20dopo un anno
24:21tutto crolla
24:21allora
24:22un caso è quello
24:23dell'imprenditore
24:25che prende
24:25un bravo manager
24:26imprenditore
24:27altrettanto bravo
24:28da una multinazionale
24:30e se non si trova
24:31il modo
24:32di venirsi incontro
24:33anche con la governance
24:34ma col fatto
24:36che il manager
24:36deve capire
24:38che non è
24:38in una multinazionale
24:39proprio come organizzazione
24:41e l'imprenditore
24:43deve anche capire
24:43che ha una persona nuova
24:45che ha un ruolo
24:45e quella delega
24:46deve dargliela
24:47si rompe tutto
24:49l'altra cosa
24:51è quando
24:52si prendono manager
24:54facendo delle promesse
24:56dice
24:57io prendo te
24:57come direttore
24:58commerciale
24:59ho questo piano
24:59ho queste cose
25:00e poi dopo pochi giorni
25:02o dopo pochi mesi
25:03si vede che l'imprenditore
25:05non vuole
25:05fare in modo
25:06che quel piano
25:07venga messo in atto
25:08questi sono un po'
25:09i due estremi
25:10che ci hanno raccontato
25:12che penso
25:12che il professore
25:13ma anche lei
25:14capisca
25:15che capitano
25:15Paolo Luraschi
25:16è qui
25:17è lei
25:18il manager
25:18come viene vissuta
25:20è una situazione
25:21un po' diversa
25:22rispetto a quelle
25:23che stiamo descrivendo
25:24allora
25:25il discorso della delega
25:26è che in realtà
25:27non è che
25:27c'è un momento
25:29dove viene data
25:29la delega
25:30nel senso che
25:31vale
25:32l'imprenditore
25:34verso il manager
25:34ma vale tutti i giorni
25:36all'interno dell'azienda
25:37fra il manager
25:39e i propri collaboratori
25:40nel senso che comunque
25:42è una delega
25:43a cascata
25:43e questa delega
25:45in realtà
25:45uno in parte
25:46se la deve conquistare
25:47e in parte
25:48appunto
25:49nel momento in cui
25:50qualcuno
25:50si condividono dei valori
25:53si dimostrano
25:54ogni giorno
25:55attraverso
25:56appunto
25:57un costante esempio
25:59mi viene da dire
26:00sia verso l'imprenditore
26:02che verso i propri collaboratori
26:03questo diventa delega
26:05diventa
26:06io la vedo
26:06come una cosa
26:07veramente automatica
26:09la delega
26:09nel senso che
26:10non è una cosa
26:10che viene data
26:11ma che ci si prende
26:12veramente
26:13e lo dico anche
26:14rispetto ai collaboratori
26:15è reciproca
26:17nel senso che
26:18una delle sfide
26:19delle grosse aziende
26:20se uno mi interessa
26:21qual è
26:21insomma
26:21il grosso cambiamento
26:23fra la piccola
26:23e la grande azienda
26:24è proprio un po' quello
26:25cioè quello di
26:26comunque avere
26:27all'interno
26:28tante persone
26:29che possano
26:31esercitare l'attività
26:32e quindi prendersi
26:33queste deleghe
26:34con l'approccio
26:35imprenditoriale
26:36quindi condividere
26:37l'approccio imprenditoriale
26:38condividere anche
26:39i valori su cui
26:39l'azienda si fonda
26:41che è uno dei grandi temi
26:42anche nel passaggio
26:44alle nuove generazioni
26:45non solo ai manager esterni
26:46ma far vivere anche
26:47ai figli
26:48ai nipoti
26:49i valori dell'azienda
26:50come
26:51andiamo poi
26:51messaggi conclusivi
26:52anche manca
26:53come fare in modo
26:54che un manager esterno
26:55non venga vissuto
26:56come un limite
26:56al potere assoluto
26:58dell'imprenditore
26:58o del grande CEO
27:00ma come anche
27:01un partner
27:02per far crescere
27:03l'azienda
27:04qual è nella sua esperienza
27:05la chiave
27:06che vi ha portato
27:07a crescere
27:08con successo
27:09in un mercato difficile
27:10con un equilibrio
27:11che avete testimoniato
27:12anche
27:12in questa trasmissione
27:15ma c'è un tema
27:15culturale di base
27:16riprendendo
27:17il discorso di prima
27:19c'è un tema culturale
27:20di base
27:20dove evidentemente
27:22il manager
27:22che arriva dall'esterno
27:24deve avere una cultura
27:25in qualche maniera
27:26non per forza
27:27sovrapponibile
27:28ma in qualche maniera
27:29accessibile
27:29cioè il manager
27:30della multinazionale
27:31che lavora
27:32nella piccola impresa
27:34e sono distonici
27:35cioè ci sono dei passi
27:36per arrivare a questo
27:37c'è lo sviluppo organizzativo
27:39segue la crescita
27:40dell'attività
27:41se il piccolo imprenditore
27:43e il medio imprenditore
27:44se è aperto
27:45e se è volenteroso
27:47di accettare queste sfide
27:49evidentemente
27:50cambia il suo approccio
27:52e via via
27:53si apre
27:53e via via
27:54può accedere anche
27:55a competenze manageriali
27:57e a soggetti
27:58che sono più strutturati
27:59e abituati
27:59appunto
28:00dell'azienda
28:00più grande
28:03dopodiché
28:04sul tema
28:05della delega
28:06beh certamente
28:07è qualcosa
28:07che si fa
28:09a quattro mani
28:10ecco non è
28:10e questo atteggiamento
28:12imprenditoriale
28:13che diceva prima
28:14il dottor Luraschi
28:15è quello che fa vincere
28:17l'azienda
28:17cioè questa
28:19autonomia
28:19perché poi ci sono i limiti
28:20cioè c'è l'esondazione
28:22da questi limiti
28:22e c'è anche l'ego
28:23del soggetto
28:27però diciamo che
28:29entro determinati limiti
28:31che devono essere
28:32evidentemente
28:33formalizzati
28:34il resto
28:35poi è anche
28:36il rapporto
28:38che si crea
28:39umano
28:39perché non possiamo
28:40tutto quanto
28:41ridurlo semplicemente
28:42a governance
28:44fondamentale
28:45o a patti
28:46formali
28:47come i contratti
28:48c'è poi
28:49un aspetto umano
28:50che poi direi
28:51che è il cuore
28:52dell'imprenditore
28:53perché
28:53tanto più si sale
28:55di livello
28:56dimensionale
28:57tanto più
28:58l'attività
28:58dell'imprenditore
28:59è un'attività
29:00dove le soft skills
29:01hanno la prevalenza
29:03e quindi
29:04questa capacità
29:05umana
29:05nell'ambito
29:06di regole
29:06di interfacciarsi
29:07di fare squadra
29:09di motivare
29:10di stimolare
29:11l'imprenditorialità
29:12del manager
29:13e quindi
29:13di farlo sentire
29:14anche a casa
29:14e di cambiare
29:15via via
29:16piano piano
29:16con la cultura
29:17dell'azienda
29:18quello che
29:18io definivo
29:19chimica prima
29:20e quindi
29:21il tema
29:21della fiducia
29:22soprattutto
29:22in un momento
29:23in cui
29:23l'innovazione
29:24corre così veloce
29:25che spesso
29:25le aziende
29:26devono mettere
29:26in discussione
29:27il modo in cui
29:28hanno fatto imprese
29:29il loro mercato
29:30e le cose stesse
29:31che hanno fatto
29:32e lì
29:32bisogna avere
29:33accanto
29:34delle persone
29:34di cui
29:35ci si fida
29:36e che anche
29:37riescano a trasformare
29:38l'errore
29:38in una fonte
29:39di apprendimento
29:40e non soltanto
29:41poi in una punizione
29:42o comunque
29:42in un momento
29:43negativo
29:44come fare
29:45in modo che
29:46le piccole e medie
29:47imprese italiane
29:48sappiamo che stiamo parlando
29:49del vero motore
29:51dell'economia italiana
29:52possano crescere di più
29:53perché abbiamo
29:53un grande problema
29:54di crescita
29:55anche in questo caso
29:56dimensionale
29:57di mercati
29:57voi siete andati
29:58all'estero
29:58anche per crescere
29:59con certo coraggio
30:00in un mondo
30:01così complesso
30:02come quello
30:02della sicurezza
30:03che cosa può servire
30:05dentro le aziende italiane
30:06per questo
30:07io credo che i manager
30:08siano una risorsa
30:10siamo qui a parlare
30:11di questo
30:11perché forse
30:12è una risorsa
30:13sottoutilizzata
30:14sottoutilizzata
30:15perché in realtà
30:15tutti gli strumenti
30:16che noi conosciamo
30:17e che ormai
30:18sono abbastanza consolidati
30:20non vengono spesso
30:22considerati
30:23nella maniera corretta
30:24soprattutto dai PMI
30:25ma qualche volta
30:25devo dire anche
30:26dalle aziende
30:26più grandi
30:27c'è una paura
30:28dettata dal fatto
30:29di non conoscere
30:31delle regole
30:32dei sistemi
30:33di governance
30:34e di governance
30:35familiare
30:35che consentono
30:37di utilizzare
30:38appieno
30:38il potenziale
30:40dei manager
30:40in tutta tranquillità
30:42a beneficio
30:44di tutti
30:44e molto spesso
30:46si rincorre
30:47a tutti i costi
30:48quindi i figli
30:49perché io sono molto
30:49d'accordo
30:50con quello dice
30:50il dottor Manca
30:51dobbiamo chiarire
30:51prima di tutto
30:52i ruoli della famiglia
30:53i figli
30:54semmai
30:54devono
30:55io questo
30:56ripeto sempre
30:56perché lo vedo
30:57sempre meno
30:57devono semmai
30:58rigenerare
30:59imprenditorialità
31:00devono semmai
31:01occuparsi
31:01perché ne hanno
31:02il privilegio
31:02di farlo
31:03quindi sono cresciuti
31:04in un contesto
31:05favorevole a questo
31:07devono occuparsi
31:07di generare idee
31:09devono occuparsi
31:10di saper fare
31:11anche gli azionisti
31:12perché poi in Italia
31:13alla fine lo faranno
31:14perché non abbiamo
31:15opzioni diverse
31:16a questo punto di vista
31:17e possono permettersi
31:19il lusso
31:20quando l'azienda
31:20cresce
31:21di affidarsi
31:21a dei manager
31:22e abbiamo un problema
31:23di crescita
31:24molto forte
31:25perché non c'è
31:27abbastanza coraggio
31:28nell'affrontare
31:30spesso
31:30per tempo
31:31ripeto
31:32sempre anche questo
31:33secondo aspetto
31:34perché poi
31:34se si arriva tardi
31:35spesso è inutile
31:36e molte volte
31:38l'idea
31:40di aprire
31:41a un manager esterno
31:42io la sento
31:43in situazioni
31:44in cui obiettivamente
31:45il terreno
31:46non è pronto
31:47oppure è troppo tardi
31:48oppure quando
31:49non si hanno altre soluzioni
31:50peraltro dovrebbero essere
31:51aperti anche i CDI
31:52i board
31:53che devono decidere
31:54se aprire l'azienda
31:56a un manager esterno
31:57dove in tante
31:58ancora in tante
31:59situazioni
32:00beh
32:00l'espressione del board
32:02è unicamente familiare
32:03e aggiungo
32:04che almeno
32:05nella mia esperienza
32:06ho visto
32:07molte volte
32:08i manager
32:08che quindi
32:09sono spesso
32:10candidati naturali
32:11ad essere consiglieri esterni
32:12in altre aziende
32:13quindi
32:13consigliere esterno
32:15di solito
32:15un manager
32:16un advisor
32:16una persona
32:17che ha un profilo
32:18anche di business
32:19li ho visti
32:21molto spesso
32:21essere degli ottimi
32:22coach
32:22per le nuove generazioni
32:23laddove la scelta
32:24della famiglia
32:25di andare verso
32:25un leader familiare
32:27e quindi
32:28di nuovo
32:29addirittura
32:30anche ottimizzando
32:31da questo punto di vista
32:33sia i costi
32:34che anche l'efficacia
32:35Paolo Luranski
32:36il suo commento conclusivo
32:37quali sono le condizioni
32:39a cui lei consiglierebbe
32:40a un collega manager
32:41di andare a lavorare
32:43in un'azienda familiare
32:44oggi
32:44ma io direi
32:45assolutamente
32:46che è un'opportunità
32:47nel senso perché
32:48almeno quella che è
32:49la mia esperienza
32:50mia
32:51e devo dire
32:51anche di tanti altri colleghi
32:55nel senso che
32:56credo che
32:57anche
32:58senza nulla togliere
32:59le multinazionali
33:00ma insomma
33:01anche forse
33:01un po'
33:02culturale
33:02italiano
33:02il fatto
33:03di essere
33:04in una dimensione
33:05uso un termine
33:06familiare
33:07insomma
33:07nel vero senso
33:08la famiglia
33:09possa essere
33:09veramente un valore
33:10alla fine
33:11il posto di lavoro
33:12è il luogo
33:12dove passiamo
33:13la maggior parte
33:14del nostro tempo
33:14e quindi pensare
33:16di passarlo
33:17in famiglia
33:18secondo me
33:18è una bella cosa
33:19Enrico Pedretti
33:21allora io
33:23accenno due cose
33:24uno
33:25che oggi
33:25sta succedendo
33:26da anni
33:27che i manager
33:28trovino più stimoli
33:30in una PMI
33:31che in una
33:32multinazionale
33:33le multinazionali
33:34si sono contratte
33:35hanno accentrato
33:36tutta una serie
33:36di funzioni
33:37quindi manca
33:39la possibilità
33:40spesso
33:40di essere creativi
33:41e di gestire
33:42veramente qualcosa
33:43mentre in una PMI
33:45questo c'è
33:45l'altra cosa
33:46è questo discorso
33:47di delega
33:48che mi piace tanto
33:49che è un discorso
33:50che vale anche
33:51per il manager
33:52il manager
33:53da 40 anni
33:53non è più capo
33:55e non è più
33:55quello che sa più
33:56di tutti
33:56quindi deve
33:58trovare il modo
33:58di coinvolgere
33:59gli altri
34:00che ne sanno più
34:00di lui
34:01di metterli insieme
34:02di farli crescere
34:03il ruolo
34:03del manager
34:04oggi è di far crescere
34:05le persone
34:07e il ruolo
34:07dell'imprenditore
34:09è appunto
34:09quello di delegare
34:10di coinvolgere
34:11il manager
34:11con tutti gli altri
34:12direi che da questo punto
34:13di vista
34:14sono cambiati
34:14i due ruoli
34:15ma questa voglia
34:16di delegare
34:17di coinvolgere
34:18gli altri
34:18che è un obbligo
34:19anche
34:19perché se no
34:19non si cresce
34:21e penso che questo
34:22ci abbia bloccato
34:23e non abbia permesso
34:24di cogliere
34:25l'informatizzazione
34:27perché noi
34:28abbiamo perso
34:29con tante aziende nostre
34:31ancora prima
34:32della digitalizzazione
34:33l'informatizzazione
34:35e oggi
34:36c'è le iate
34:37adesso con l'intelligenza
34:38artificiale
34:38perché è una rivoluzione
34:40che arriva
34:40su un paese
34:41che ancora
34:41la digital transformation
34:42non l'aveva completata
34:44e lì servono le competenze
34:45no Pedretti
34:46non si può improvvisare
34:47certo
34:48servono anche perché
34:49l'AI
34:50non deve servire
34:52solo perché
34:53le singole persone
34:55all'interno dell'azienda
34:56svolgano più in fretta
34:57e meglio
34:58alcune cose
34:59cosa che capita
35:00in tanti casi
35:01ma deve essere messa
35:02all'interno
35:03dei processi
35:04dell'azienda
35:04cambiando
35:05i modelli di business
35:07e come si organizza
35:08quell'azienda
35:08e questo è il passo
35:09più difficile
35:10ma è il passo
35:12che fa vincere
35:13che fa diventare più
35:14il manager
35:15era quello
35:15che ne sapeva più di tutti
35:16oggi non è più così
35:18l'AI per definizione
35:19ne sa più di chiunque
35:20e quindi la partita
35:21si gioca anche
35:22per il manager
35:23e per gli imprenditori
35:24su un altro piano
35:25che è quello
35:26della creatività
35:26dell'imprenditorialità
35:27e anche della capacità
35:28di gestire
35:29la propria squadra
35:30il proprio mercato
35:31i propri clienti
35:32io ringrazio ancora
35:33per questa puntata
35:34di family business
35:34il presidente
35:35amministratore delegato
35:36del gruppo sicuro Italia
35:37in una battuta
35:37come si chiuderà
35:39quest'anno
35:39come sta andando
35:40il mercato vostro
35:41della sicurezza
35:42il mercato è un mercato
35:42in crescita
35:43è un mercato
35:44che comunque
35:44si basa evidentemente
35:45sulle bisogno
35:46di sicurezza
35:48è un mercato
35:50che si basa
35:51sulle risorse umane
35:52quindi in Italia
35:53sconta tutta una serie
35:54di criticità
35:55nell'evoluzione
35:57ci sono dei segmenti
35:58di mercato
35:59particolarmente
36:00più frizzanti
36:01dove la tecnologia
36:02ha messo a disposizione
36:03di tutti i strumenti
36:04che fino a ieri
36:05erano più elitari
36:07e vedo una sicurezza
36:09più facile
36:10più accessibile
36:11e più diffusa
36:12per il futuro
36:13grazie e buon lavoro
36:14Lorenzo Manca
36:15anche a Paolo Luraschi
36:16direttore operativo
36:16e consigliere delegato
36:18di Sicuritalia
36:19insieme al professore
36:20Alessandro Minichilli
36:21grazie ancora
36:22professor Minichilli
36:23e a Enrico Pedretti
36:24direttore marketing
36:25di Manager Italia
36:26grazie anche a voi
36:27che avete seguito
36:28Family Business
36:28che tornerà affrontando
36:30ancora queste e altre
36:31questioni legate
36:31alle aziende familiari
36:37grazie a tutti i nostri
36:45grazie a tutti i nostri