00:00 La réactivité et la transversalité sont aujourd'hui les maîtres mots dans la vie
00:18 des entreprises.
00:19 La réactivité rend l'entreprise capable d'adapter en permanence sa stratégie, sa
00:26 structure, ses procédures de décision aux modifications de l'environnement.
00:31 C'est parmi les entreprises dotées de cette réactivité que se retrouvent les plus performantes.
00:39 La réactivité est à la fois opérationnelle, faire face à un pic de chaleur, à une période
00:45 pluvieuse, une grève par exemple, et elle est stratégique, faire évoluer ses produits
00:51 en fonction du réchauffement climatique par exemple.
00:54 La transversalité signifie que la coordination horizontale entre les fonctions et les partenaires
01:02 est primordiale.
01:04 C'est la remise en cause de l'organisation verticale où les fonctions sont cloisonnées.
01:10 Pour bénéficier de gains de synergie, pour accélérer le time to market entre l'idée
01:17 de produit et sa commercialisation, l'entreprise pratique la gestion de projets où une équipe
01:24 polyvalente est placée hors hiérarchie mais avec du pouvoir pendant un temps déterminé
01:31 afin de mener un projet à terme.
01:32 À force de constater que les entreprises allaient à leur perte à partir d'une certaine
01:39 taille parce qu'elles étaient incapables de réagir vite, d'être suffisamment flexibles
01:44 pour s'adapter à un avenir mouvant, de diffuser correctement l'information en leur
01:49 sein, on en est venu à concevoir l'entreprise comme un réseau.
01:54 On voit ainsi apparaître des réseaux entre différentes unités, entre le siège, les
02:01 services centraux, les filiales nationales, les filiales internationales et différents
02:06 partenaires, clients, fournisseurs, laboratoires privés, concurrents eux-mêmes.
02:12 L'entreprise réseau gagne ainsi en flexibilité.
02:16 Le réseau est un mode d'organisation non hiérarchique et les relations sont caractérisées
02:23 par leur caractère coopératif et collaboratif.
02:27 Pour fonctionner, le réseau doit reposer sur la confiance et l'existence de valeurs
02:33 et normes partagées et la complémentarité entre les ressources ainsi que sur les compétences
02:40 dont disposent ses membres.
02:41 Le réseau semble ainsi l'organisation la mieux appropriée à la gestion de projet,
02:49 à la recherche de la transversalité.
02:51 La souplesse exigée permet d'ajuster le nombre de participants aux exigences de la
02:59 gestion efficace du projet.
03:01 Le réseau peut être constitué en externe de fournisseurs, de sous-traitants, d'anciens
03:08 salariés, en interne de salariés ou d'équipes provenant des différents services.
03:15 L'entreprise en réseau repose fréquemment sur l'externalisation des fonctions qui
03:21 pourraient être intégrées.
03:23 Si l'on prend le regard de l'économiste ou du juriste, cela pourrait l'apparenter
03:29 à un modèle de type Uber avec le constat que les liens dans l'entreprise sont d'abord
03:35 de type contractuel dans le cadre de relations clients-fournisseurs généralisées.
03:40 Mais du point de vue des sciences de gestion, la situation est différente.
03:46 En effet, la complémentarité entre les membres du réseau peut reposer sur leur spécialisation,
03:54 chacun développant ses compétences dans un champ concurrentiel particulier.
03:58 Cette complémentarité peut être verticale (différents stades de la filière) ou horizontale
04:06 (géographique, métier).
04:09 Dans d'autres cas, les membres du réseau ne sont pas spécialisés et partagent leurs
04:14 ressources (machines, personnel dans le textile).
04:19 L'interdépendance entre leurs membres est un des facteurs de constitution et de pérennité
04:26 des réseaux.
04:27 Ceux-ci nécessitent pour fonctionner des organisations collégiales coopératives non
04:33 hiérarchiques.
04:34 En pratique, les réseaux se caractérisent par des structures allégées, une prise de
04:40 décision collégiale, des unités périphériques souples et en contact avec les clients.
04:47 L'autonomie donnée aux structures périphériques leur permet ainsi d'être plus innovante.
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