00:00Bonjour Claire D'Ambrun.
00:10Bonjour Jean-Philippe.
00:11Claire D'Ambrun, vous êtes professeure à WCP Business School,
00:14professeure de contrôle de gestion.
00:17Les grands courants en contrôle de gestion
00:20approchent l'organisationnelle et sociétale du contrôle.
00:23C'est l'ouvrage que vous avez coordonné avec Damien Mouret, édition EMS.
00:27Claire D'Ambrun, d'abord, qu'est-ce que c'est le contrôle de gestion ?
00:31Le contrôle de gestion, vision classique,
00:34on va démarrer là-dessus,
00:36c'est souvent représenté comme une démarche de cohérence,
00:40de mise en cohérence entre les objectifs qu'on veut atteindre dans une organisation,
00:44les moyens qu'on a pour les atteindre et puis les résultats obtenus.
00:48C'est présenté comme ça, c'est à la fois un domaine d'expertise,
00:53les métiers du contrôle, souvent rassemblés dans les directions financières,
00:56dans les organisations, mais pas uniquement.
00:58On peut aussi trouver des contrôleurs de gestion au niveau local,
01:01dans les business units, les business partners, comme on les nomme.
01:04C'est aussi tout un outillage, le contrôle de gestion,
01:07les tableaux de bord, les budgets, les indicateurs,
01:10pour en citer quelques-uns.
01:12Et puis, plus globalement, c'est une démarche organisationnelle
01:15de pilotage de la performance.
01:17Donc voilà, une vision, on va dire, assez classique du contrôle de gestion.
01:22Je pense que tous les managers voient à peu près ce dont on veut parler.
01:25J'ai envie de vous dire, mais est-ce que tout ça, ça justifie
01:28un ouvrage qui fait plus de 500 pages, qui traite des grands courants ?
01:34De quoi vous nous parlez, qu'on ne savait pas sur le contrôle de gestion ?
01:37Et évidemment, j'ai en tête la vision externaliste.
01:40Tout à fait, oui, on a eu besoin de délayer cette notion
01:43de qu'est-ce que c'est une vision externaliste du contrôle,
01:46parce qu'en fait, souvent, on réduit le contrôle
01:48à ce qu'il a peut-être été historiquement,
01:51c'est-à-dire une démarche interne aux entreprises
01:54d'optimisation de la performance, d'amélioration de l'efficience,
01:59souvent financière à la base, opérationnelle aussi,
02:02dans une certaine mesure.
02:04Mais voilà, historiquement, le contrôle de gestion,
02:06c'était une démarche de pilotage dans un contexte
02:09de croissance des entreprises aux États-Unis.
02:12Les grands Dupont, les grands de la chimie,
02:14ont développé les principes de contrôle de gestion.
02:17Mais donc, un domaine techniciste, vu comme technique,
02:22et en fait, nous, ce qu'on défend,
02:25c'est qu'on veut étendre cette vision,
02:27c'est-à-dire que le contrôle de gestion n'est pas
02:29qu'une démarche de pilotage de performance
02:32à l'intérieur d'une organisation.
02:34Ce serait vraiment réducteur de le voir comme ça.
02:37D'une part, il s'inspire, il incorpore
02:41toutes les évolutions de la société,
02:43donc en fait, il prend ce qui se passe dans la société
02:47et il se réforme avec les évolutions de la société.
02:50Les enjeux climatiques...
02:51Exactement.
02:52On pense à tout ça, oui.
02:53Tous les soucis, enfin, on va dire...
02:55L'égalité homme-femme...
02:56Voilà, l'intérêt qu'on a pour les problèmes éthiques,
03:00aujourd'hui aussi, tout ça, c'est incorporé dans le contrôle.
03:02Il y a des nouveaux indicateurs qui s'inspirent
03:04des Sustainable Development Goals développés par l'ONU.
03:07Les lois, aussi, dans chaque État,
03:10s'opérationnalisent dans les systèmes de contrôle.
03:13Il y a des nouveaux indicateurs égalité homme-femme
03:15qui apparaissent dans les systèmes de mesure de performance.
03:17Donc, ça, c'est une première vision d'externaliste.
03:21Il prend de la société et il se réforme avec ses évolutions.
03:24Et puis, dans l'autre sens, réciproquement,
03:26le contrôle de gestion, il influence la société.
03:29Pourquoi ? Enfin, vous pourriez me dire,
03:32mais on ne voit pas bien, là.
03:34Ça reste quand même une démarche...
03:36Encore un tableau d'Excel ou un tableau de bord,
03:37ça change quelque chose, mais en fait, si.
03:39En fait, si, parce qu'en fait, il va aussi participer
03:43à la diffusion de certaines façons de voir la performance.
03:46Et puis, le pilotage de la performance,
03:48il se généralise, en fait.
03:50C'est une façon de gouverner le pilotage de la performance.
03:53On le retrouve à tous les niveaux.
03:54Donc, les États sont dans des démarches
03:57de pilotage de performance.
03:58Quand on parle de gender budgeting
04:00appliqué par certains États,
04:03on est dans cette logique d'indicateurs, de mesures,
04:07mais même jusqu'au niveau individuel.
04:09Quand vous êtes sur un réseau social,
04:12vous êtes parfois obsédé par le nombre de likes,
04:15les followers, tout ça, c'est des indicateurs.
04:17Donc, en fait, jusqu'au niveau individuel,
04:20en passant bien sûr par le niveau des entreprises,
04:22des organisations, en fait, la démarche de pilotage,
04:25elle transpire toute la société.
04:28C'est pour ça qu'il est essentiel de s'interroger
04:31sur ce que nous fait aussi le contrôle de gestion.
04:34Ce que fait le contrôle de gestion,
04:36mais ce qu'il nous fait, ce qu'il fait aux organisations,
04:39peut être un vecteur de la financiarisation aussi.
04:41Tout à fait.
04:42Et même aux individus.
04:44Tout à fait.
04:45Pour aller beaucoup, beaucoup plus loin,
04:47et on incitera à aller beaucoup plus loin
04:49les managers, mais aussi les citoyens,
04:51les grands courants au contrôle de gestion
04:54approchent l'organisationnelle et sociétale du contrôle.
04:56Merci Claire D'Ambrun.
04:57Merci.
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