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Lundi 5 janvier 2026, retrouvez Luc de Rancourt (Général d'armée aérienne) dans PÉRIODE D'ESSAIS, une émission présentée par Cem Algul.
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00:00Bonjour, vous regardez l'émission Période d'essai qui donne la parole à celles et ceux qui écrivent le Monde du Travail.
00:13Aujourd'hui, j'ai le plaisir de recevoir le général Luc de Rancourt qui est co-auteur de
00:18« S'adapter, décider et agir en avenir incertain quand le management s'inspire de l'armée de l'air et de l'espace. »
00:25Général, bonjour.
00:26Bonjour.
00:26Bonjour. Est-ce que vous pouvez parler de votre parcours qui vous a mené jusqu'à l'écriture de cet ouvrage ?
00:32Écoutez, mon parcours c'est assez simple. J'ai passé 40 ans dans l'armée de l'air et donc j'ai commencé comme pilote de transport aérien militaire.
00:43Je suis rentré à l'école de l'air en 1985 et puis trois dimensions principales à ma carrière.
00:50Une dimension tout d'abord opérationnelle comme tous les officiers qui, comme je vous le disais, a commencé comme pilote de transport aérien militaire pour ensuite me retrouver à la tête d'une base aérienne à Orléans-Bressy.
01:04Puis après une période d'état-major, donc de haute direction, aussi bien à l'état-major de l'armée de l'air que au commandement des opérations spéciales dont j'ai été le numéro 2 et également au commandement de la défense aérienne et des opérations aériennes.
01:20J'ai eu également une expérience dans ce qu'on appelle le domaine politico-munitaire puisque j'ai servi au cabinet de Jean-Yves Le Drian comme adjoint R.
01:31Et tout au long de ma carrière, un fil rouge qui a été celui des relations internationales puisque j'ai eu la chance comme élève officier d'être envoyé aux Etats-Unis à l'USR Force Academy à Colorado Springs.
01:44Un échange de six mois passionnant. Ma formation également en Angleterre comme colonel où j'ai suivi le Royal College of Defense Studies qui est l'équivalent chez nous du centre des hautes études militaires.
01:59Et puis également des fonctions opérationnelles en milieu international, que ce soit dans les opérations que j'ai pu mener, mais également dans un état-major multinational aux Pays-Bas,
02:10l'European Air Lift Center, qui était en charge d'optimiser l'emploi des flottes de transport aérien militaire.
02:16Et mon avant-dannier poste, avant de finir comme inspecteur général des armées, était directeur général adjoint de la direction générale des relations internationales et de la stratégie du ministère des Armées.
02:30Alors, quand le management s'inspire de l'armée de l'air et de l'espace, qu'est-ce qui vous a donné envie de participer à ce projet collectif ?
02:37Je dirais trois raisons principales. La première, déjà, c'est un livre. J'ai une passion pour les livres. Un livre, c'est plus qu'une collection de mots, c'est plus qu'une suite de chapitres.
02:51Pour moi, un livre, c'est à la fois un catalyseur et puis c'est également quelque chose qui contribue à transformer. En général, on referme toujours un livre en étant plus ou moins transformé de ce qu'on a lu.
03:03La deuxième raison, c'est l'armée de l'air et donc le désir de pouvoir mieux faire connaître l'armée de l'air et notamment tout ce qu'elle a pu m'apporter dans ma formation de chef.
03:15Et je suis également convaincu que beaucoup de gens imaginent l'armée de l'air comme un monde très à part, très lointain et probablement inaccessible.
03:26Or, ce n'est pas le cas. Et donc, c'était important pour moi également de partager cet aspect.
03:33Et puis, dernier élément, c'est le fait que je suis convaincu que quand on croise les cultures, il en sort toujours quelque chose de riche, il en sort toujours des idées puissantes qui peuvent t'inspirer.
03:46Et le fait de faire croiser des officiers généraux de l'armée de l'air et de l'espace avec des dirigeants d'entreprises d'horizons très variés, j'étais certain que derrière ça, il pouvait y avoir des choses intéressantes qui en sortiraient.
04:02Donc, voilà ce qui m'a convaincu de me lancer dans ce projet. Je n'en suis pas à l'initiative. Celui qui en est à l'initiative, c'est Franck Bancel, qui était venu me trouver et donc qui m'avait proposé le projet. J'ai tout de suite adhéré.
04:18Alors, on va essayer tout au cours de l'entretien de revenir sur cette mauvaise perception finalement du fonctionnement des armées.
04:24Mais il y a un passage que j'aimerais vous lire et sur lequel j'aimerais qu'on s'attarde.
04:30Si les armées sont des organisations à part entière, leur mode de fonctionnement et de gestion est méconnu, en particulier des dirigeants d'entreprises.
04:37Dans les armées, l'enjeu ultime est la vie et la mort pour la défense de son pays.
04:41Pour les militaires, la mission s'impose à toute autre considération, alors que dans les entreprises, les objectifs sont multiples, même si la maximisation de la valeur financière reste souvent prioritaire.
04:54Cette différence entre logique de mission d'une part et objectif multiple de l'autre, qu'est-ce qu'elle change ?
05:01Il y aurait tendance à dire que, comme c'est dit dans ce paragraphe, qui est à l'introduction du livre,
05:10le fait que dans le monde militaire, la mission écrase tout.
05:14Et finalement, les différences entre la vie dans le monde d'entreprise et la vie dans le monde militaire,
05:23c'est finalement la PDG d'Eurostar qui l'explique le mieux, en expliquant le fait que, dans une entreprise,
05:34vous allez être en proie à différentes logiques, enjeux, soit de la part de vos actionnaires, soit de la part de vos clients,
05:45soit compte tenu de la qualité du service que vous devez rendre, de la qualité de votre contrat, de vos responsabilités sociales.
05:56Et donc, ça met le dirigeant d'entreprise au cœur d'injonctions qui peuvent être paradoxales.
06:04Ça ne veut pas dire que dans l'armée, on n'est pas non plus soumis à ce type de grands écarts qu'on doit régir,
06:13mais, in fine, quand il s'agit d'établir des priorités, lorsqu'on est engagé dans une mission opérationnelle,
06:21c'est l'enjeu et le succès de cette mission opérationnelle qui va prévaloir sur tout,
06:26et qui va faire que, finalement, tous les acteurs, quels qu'ils soient, où qu'ils se trouvent,
06:32du soldat qui va assurer la garde d'un bâtiment, la garde des avions,
06:36jusqu'au pilote qui va éventuellement délivrer son armement sur un tas d'opérations,
06:42tout le monde va aller dans la même direction.
06:44Donc, c'est un petit peu ce qui peut expliquer la différence entre ces deux univers.
06:52Alors, le livre montre combien vos métiers dans l'armée sont façonnés par l'innovation.
06:58Comment est-ce qu'un chef adapte sa façon d'anticiper, sa façon de décider,
07:04quand il y a les drones, ou alors, par exemple, la conquête de l'espace,
07:09peut-être à plus long terme, mais redessine, finalement, la conflictualité ?
07:14Plusieurs choses, pour répondre à votre question.
07:18La première, la conflictualité.
07:19La conflictualité, moi, j'ai coutume de dire que c'est une des activités les plus anthropologiques de l'homme,
07:27et j'ai aussi tendance à dire que ça fait partie des plus vieux métiers du monde.
07:33Et donc, dans ce domaine-là, l'homme n'est jamais à court d'imagination, malheureusement.
07:37Donc, l'innovation, c'est quelque chose qui a toujours été au cœur de l'engagement militaire.
07:48Maintenant, pour y répondre, quels sont les sujets ?
07:55La première des choses, c'est qu'à travers l'innovation, c'est ce qui va vous donner un temps d'avance sur votre adversaire,
08:01c'est ce qui va vous donner également de la marge de manœuvre.
08:04Mais comment est-ce que vous la permettez ?
08:05C'est ça l'enjeu.
08:07La permettre, c'est d'abord pouvoir favoriser le croisement de cultures différentes,
08:13parce que quand vous allez croiser des idées différentes,
08:18des idées vont pouvoir émerger, des idées novatrices,
08:22et à partir de là, une idée qui peut être lumineuse.
08:24Mais l'idée lumineuse à elle seule ne suffit pas.
08:28L'idée lumineuse portée sans convaincre l'environnement, ça ne reste qu'une invention.
08:35Et donc, derrière la question de la manière dont on porte une idée lumineuse,
08:43c'est tout un enjeu finalement de leadership stratégique.
08:45C'est comment est-ce que l'environnement dans lequel vous évoluez
08:48est un environnement qui vous permet de faire jaillir ces idées
08:53et de les exploiter, convaincre, argumenter, autre.
08:56Et donc, il faut que dans les armées, il y ait un espace
09:02qui permette aux gens qui sont sur le terrain
09:05de pouvoir innover, proposer, être entendus de leur chef
09:11et ensuite pouvoir bénéficier de toute la dynamique des armées.
09:18Et ça, je l'ai vu notamment lorsque j'étais au sein du commandement
09:22des opérations spéciales, dont la devise était « faire autrement ».
09:26Troisième facteur, c'est sortir de son référentiel.
09:30Sortir de son référentiel parce qu'on est tous prisonniers de notre culture,
09:36de ce qu'on a appris étant jeunes, de l'environnement dans lequel on évolue.
09:41Et il y a un exemple que j'aime bien reprendre assez souvent,
09:45un aphorisme qu'on prête à Fauche avant la Première Guerre mondiale, en 1913.
09:50L'avion pour l'armée, c'est zéro.
09:53Et donc, quand on regarde ça, on peut avoir une espèce de, je dirais,
09:59de petit sourire ironique en se disant « ce pauvre Fauche n'avait vraiment rien compris ».
10:04Fauche était quand même un pays technicien, on connaît le rôle qu'il a eu
10:07pendant la Première Guerre mondiale, ça a été un grand chef.
10:09Et donc, cet exemple illustre à quel point, finalement,
10:13la capacité à sortir de son référentiel est extrêmement importante
10:18pour pouvoir déceler ce qui va être une innovation.
10:23Quatrième élément, c'est celui qui va faire que,
10:28si la technique et le monde dans lequel on évolue aujourd'hui,
10:32vous l'avez évoqué, l'intelligence artificielle, les drones,
10:36que sais-je encore,
10:37c'est un environnement qui nous imprègne,
10:41mais finalement, c'est l'innovation d'usage qui va faire la différence.
10:44Et ce qu'on voit en Ukraine, l'illustre parfaitement.
10:47Ce qui se passe en Ukraine,
10:49les Ukrainiens sont passés de ce qu'on a coutume d'appeler une « kill chain »,
10:54c'est-à-dire que vous avez une série d'éléments
10:57qui se suivent les uns les autres
10:59pour aller de l'objectif jusqu'à sa désignation,
11:03jusqu'à une frappe,
11:05à un « kill web »
11:06où vous avez, avec des smartphones,
11:10avec tout plein d'éléments,
11:13vous créez une espèce de sphère, de réseau,
11:17dans lequel, finalement, les choses peuvent aller très vite.
11:20Et donc, c'est l'innovation d'usage
11:23à partir d'éléments technologiques, c'est sûr,
11:26mais qui ont été détournés.
11:29Et puis, le dernier élément qui me paraît essentiel,
11:31c'est la prospective.
11:32La prospective, parce que les instruments d'aujourd'hui
11:34pétrissent l'avenir de demain.
11:37Et c'est la manière dont vous allez pouvoir,
11:39à partir de ce que vous avez aujourd'hui,
11:41vous projeter dans l'avenir.
11:44Et donc, je pense que, dans les armées,
11:46c'est vraiment un enjeu de leadership stratégique.
11:51Et quand on prend en compte ces cinq paramètres,
11:55on est à peu près, je ne vais pas dire sûr,
11:57mais on va faire en sorte que l'innovation puisse émerger.
12:01Alors, en parlant de prospective,
12:03on a pu, pour les curieux,
12:05découvrir les travaux de l'arrêt Team Défense,
12:07donc des travaux de prospective
12:08qui ont été faits conjointement
12:10avec certains services de l'armée
12:12et des auteurs-autrices de science-fiction, notamment,
12:15pour anticiper ces guerres de demain,
12:17à l'horizon 2030-2060, si je ne me trompe pas.
12:20On en est déjà au troisième tome.
12:22Comment vous, vous voyez, ce genre d'initiative,
12:24vous qui êtes un amoureux des livres ?
12:26Alors, tout simplement parce que,
12:29c'est ce que je vous disais tout à l'heure,
12:31c'est quelque chose qui permet de sortir de son référentiel.
12:34C'est quelque chose qui permet d'aller au-delà
12:36de ce qu'on imagine,
12:40ou je dirais des prolongements du présent,
12:43en sortant complètement du cadre.
12:46Et c'est à partir de là qu'on va pouvoir éventuellement
12:50identifier des secteurs,
12:54des domaines à explorer,
12:57ou des domaines qui peuvent éventuellement créer une rupture.
13:00Et donc, plus vous laissez le champ fertile
13:03pour l'imagination,
13:05et plus vous avez de chances de faire émerger
13:06des choses intéressantes.
13:07Ça ne veut pas dire que vous allez fonder
13:11toute votre innovation,
13:14ou toute la manière dont vous allez conduire
13:17des programmes d'armement
13:18sur des scénarios de cette nature-là,
13:21mais ça va venir vous jeter un éclairage particulier
13:24qui, éventuellement, peut vous interroger
13:26et peut vous amener à faire un pas de côté
13:29pour regarder s'il n'y a pas d'autres options
13:31et sortir de son référentiel.
13:32L'interopérabilité, elle est au cœur
13:35du fonctionnement des forces armées.
13:38Qu'est-ce que les entreprises pourraient retenir
13:40de cette culture qui impose finalement
13:42la coopération entre des acteurs
13:44qui ont des cultures et des temporalités différentes ?
13:47Parce que j'imagine que l'armée de l'air,
13:49ce n'est pas comme l'armée de terre
13:51et les autres corps de l'armée.
13:53L'interopérabilité, d'abord, ça ne vaut pas de soi.
13:57L'interopérabilité, moi, j'appartiens à une génération
14:00qui a vu l'interopérabilité vraiment prendre corps
14:03au sein des armées en France
14:06depuis le début des années 90.
14:10Et l'interopérabilité, elle peut jouer
14:12sur différents panels.
14:16C'est l'interopérabilité des équipements.
14:20Ça va être l'interopérabilité des procédures
14:22qui permettent aux gens de travailler ensemble.
14:24Ça va être également l'interopérabilité des hommes
14:26et des femmes qui vont également travailler ensemble
14:30parce qu'ils vont partager le même langage
14:32ou ce genre de choses.
14:35Et puis, ça va être aussi l'interopérabilité
14:37avec nos alliés qui ont eux-mêmes
14:40leurs propres procédures.
14:42Et donc, il faut qu'il y ait aussi des structures
14:43qui contribuent à créer cette interopérabilité.
14:48Et donc, je disais que c'est quelque chose
14:49qui n'allait pas de soi
14:50parce que, pendant toute la période de la guerre froide,
14:57chaque armée vivait un petit peu dans son domaine,
15:02développait ses procédures.
15:04Et puis, si un conflit devait éclater,
15:08à ce moment-là, elle se mettait sur l'autorité
15:10du chef d'état-major des armées
15:12et se mettait à travailler ensemble.
15:13La guerre du Golfe, en 1991,
15:15a montré à quel point
15:17on avait des progrès importants à faire
15:19dans ce domaine-là.
15:22Et les 40 années qui se sont écoulées
15:24ont contribué à rapprocher les armées entre elles.
15:29Et un des lieux dans lesquels
15:32l'interopérabilité a été la plus poussée,
15:35c'est dans le domaine des opérations spéciales.
15:39Pour ce qui est de l'armée de l'air et de l'espace,
15:41qui, comme les trois autres armées
15:43participaient à ce commandement,
15:46on a développé des procédures
15:47qui étaient à la fois utilisables
15:52pour les gens de l'armée de terre
15:53comme pour les gens de la marine.
15:55Et de même, l'armée de l'air et de l'espace,
15:57dans les opérations qu'elle a menées
15:59avec les alliés,
16:02pour la guerre du Golfe,
16:03pour Kosovo, au-dessus du Balkan,
16:06en Lime également,
16:07elle avait développé,
16:10souvent dans le cadre de procédures
16:13otaniennes,
16:14une interopérabilité très forte.
16:18Donc, si je devais résumer l'enjeu
16:20qui tourne autour de l'interopérabilité
16:22pour une entreprise,
16:24c'est ce qui finalement contribue
16:25à casser les silos
16:26et à faire en sorte que des domaines
16:29et des synergies puissent émerger
16:31au sein d'une entreprise,
16:33sur des fonctions transverses,
16:34sur le besoin,
16:37dans une business unit,
16:38de pouvoir s'appuyer sur une autre business unit
16:40pour développer une activité.
16:42Et c'est ce genre de dimension
16:44qu'il faut pouvoir développer.
16:46Et alors, est-ce que ce n'est pas rendu
16:47un peu compliqué
16:49par le fait que, contrairement aux armées,
16:52on en a parlé,
16:53les objectifs en entreprise sont multiples.
16:55J'imagine que l'interopérabilité,
16:57elle est plus simple
16:57avec la mission qui est celle des armées,
17:00à savoir défendre son pays,
17:02parfois au prix de sa vie.
17:03Non, l'interopérabilité n'est pas plus simple
17:05à développer, pour autant, oui.
17:08Parce que, on peut déjà avoir,
17:11vous évoquez tout à l'heure,
17:12les évolutions de la conflictualité.
17:14On peut avoir des visions très différentes
17:16sur la manière de s'engager
17:19dans un combat
17:20et de choisir, finalement,
17:22le meilleur moyen
17:23pour pouvoir atteindre
17:25l'objectif opérationnel
17:26et vaincre son adversaire.
17:29Vous allez avoir,
17:31on a chaque armée
17:32à sa propre culture stratégique.
17:34L'armée de l'air va avoir tendance
17:36à considérer que,
17:38par son engagement
17:40qui doit être premier,
17:43l'acquisition de la supériorité aérienne
17:45va ensuite donner les conditions
17:47de la victoire
17:49sur le terrain.
17:51Elle peut avoir aussi la tentation,
17:53et ça a été des sujets,
17:56des débats doctrinaux
17:57depuis le début de l'aviation.
17:59Elle peut aussi considérer
18:01que, par son action seule,
18:03elle va décider de la victoire
18:05ou de la défaite.
18:07Donc, l'interopérabilité
18:08ne va pas de soi.
18:11Et c'est pour ça que,
18:13on a créé, par exemple,
18:15au sein de l'école de guerre,
18:16on a mélangé,
18:17avant chaque armée
18:19avait son école de guerre,
18:20on les a mélangés.
18:22Et donc, aujourd'hui,
18:23vous avez des marins,
18:24des terriens,
18:25des aviateurs
18:26qui apprennent à planifier
18:27ensemble des opérations,
18:29qui comprennent les limites
18:29des uns et des autres.
18:32Donc,
18:33dans une entreprise,
18:37vous allez avoir aussi
18:37ce type de sujet
18:40avec des cultures fortes
18:42d'un domaine à l'autre,
18:43et puis des sujets
18:44qui sont transverses,
18:46le domaine des finances,
18:47le domaine des RH,
18:48pour lesquels chacun
18:49peut avoir des regards
18:50différents sur les enjeux
18:51qui vont autour.
18:53L'éthique du commandement,
18:54elle traverse tout l'ouvrage.
18:57Dans un monde
18:58où l'autorité est contestée,
19:01comment est-ce qu'un chef
19:02peut construire sa légitimité,
19:03que ce soit dans les armées
19:04ou dans les entreprises ?
19:06Alors,
19:09d'abord,
19:11j'aurais tendance
19:13à répondre
19:14qu'il n'y a pas de recette.
19:16Il n'y a pas de recette.
19:18Et la première des choses,
19:20c'est de ne pas trahir
19:21sa personnalité.
19:23Ou en tout cas,
19:24ne pas jouer un rôle.
19:25Parce que très rapidement,
19:28on s'assoit à quelqu'un
19:30qui n'est pas naturel
19:34ou qui n'a pas de manière
19:36d'être, je dirais,
19:40authentique.
19:41Très rapidement,
19:42ça va se voir.
19:44Et donc,
19:44ça va nuire à sa crédibilité.
19:46Ce qui fait,
19:47de mon point de vue,
19:48la très grande force
19:49des armées
19:50pour les responsabilités
19:53qu'on occupe,
19:55c'est que tout général
19:56a commencé le lieutenant.
19:58Et donc,
19:59on a une connaissance
20:00du terrain
20:00qui fait qu'il y a
20:03des choses
20:03qui parfois
20:04ne se mesurent pas,
20:05qui ne peuvent pas
20:05se quantifier,
20:06mais qu'on sent
20:07parce qu'on les a vécues
20:07sur le terrain
20:08avec des camarades,
20:11avec des gens
20:12qui ont été sous nos ordres.
20:14Et donc,
20:14cette légitimité du terrain,
20:16elle construit
20:17votre crédibilité.
20:19Et donc,
20:20c'est à partir de là
20:21que vous êtes aussi reconnu
20:22comme quelqu'un de légitime
20:23parce que
20:24vous comprenez
20:26ce que
20:28vos subordonnés
20:29comprennent.
20:31Ou en tout cas,
20:32vivent.
20:33ça ne veut pas dire
20:34que le chef
20:36doit sombrer
20:37dans la démagogie.
20:38Ça impose pour lui
20:40d'avoir également
20:42du courage
20:42pour faire en sorte
20:44que quand il y a
20:45des décisions
20:46parfois difficiles
20:47à prendre,
20:48il le fasse.
20:49Il le fasse
20:50en toute franchise.
20:53Mais à partir du moment
20:54où on est,
20:54je dirais,
20:55connu
20:55comme un père,
20:57comme un de ses pères,
20:58c'est beaucoup plus
20:59facile à assumer.
21:02Donc ça,
21:03c'est une première chose.
21:04Ensuite,
21:05il y a la question
21:05des valeurs.
21:08Ne jamais trahir
21:08la confiance
21:10que quelqu'un
21:11a mise en vous,
21:12que ce soit
21:13de la part
21:14de vos supérieurs
21:15qui vous ont confié
21:16un commandement
21:18comme de vos subordonnés
21:20qui ont foi en vous
21:21et qui attendent de vous
21:23à la fois
21:23des orientations
21:24mais aussi
21:25de la reconnaissance
21:26et du respect.
21:27Et dans
21:28le monde militaire,
21:31cette dimension
21:31est extrêmement importante.
21:33Par exemple,
21:34l'armée de l'air
21:35tourne autour
21:37de quatre valeurs
21:38qui sont
21:38respect,
21:39intégrité,
21:40service,
21:40excellence.
21:42Et donc,
21:42le respect
21:43de vos subordonnés
21:45comme de vos chefs
21:47est quelque chose
21:47d'extrêmement important.
21:49Et puis,
21:51ensuite,
21:52ce qui va faire
21:54votre crédibilité,
21:57c'est aussi
21:57votre parcours
21:58et c'est les preuves
21:59que vous aurez pu faire
22:00aussi bien sur le terrain
22:01qu'en situation
22:02de responsabilité
22:03dans un état-major.
22:05Qu'est-ce que l'armée
22:05peut apporter
22:06aux organisations civiles
22:08en termes de gestion
22:09de crise ?
22:10Parce que,
22:11vous voyez,
22:11dans le livre,
22:12vous abordez
22:12beaucoup de nouveaux risques,
22:14l'instabilité géopolitique,
22:16la pression environnementale,
22:18des attentes générationnelles
22:19nouvelles.
22:20Qu'est-ce que peut
22:20nous apporter l'armée ?
22:22Ce qu'on attend
22:23d'un responsable militaire,
22:26c'est la capacité,
22:28d'une part,
22:29à regarder à ses pieds
22:30et, d'autre part,
22:31de regarder loin à l'horizon.
22:33Et ce qui se passe
22:34entre les deux,
22:36le confier
22:36à ce qu'on appellerait
22:38dans une entreprise
22:38le management intermédiaire.
22:40Et donc,
22:41en ce faisant,
22:42il permet d'une part
22:43au management intermédiaire
22:44de se sentir
22:45en responsabilité,
22:46de prendre des initiatives
22:47et également
22:50de le mettre au courant
22:53ou en tout cas
22:54de le tenir informé
22:55de tout événement brutal
22:56sur lequel il faut
22:57que là,
22:58pour le coup,
22:59quand ça arrive à ses pieds,
23:00quand la crise émerge,
23:01il faut qu'il puisse être devant
23:03et qu'il montre
23:03la direction.
23:07Donc ça,
23:07c'est un premier aspect.
23:09Un deuxième aspect
23:10qui est celui
23:10dit qu'on planifie
23:13beaucoup dans les armées.
23:14On planifie
23:15ce qu'on appelle
23:16planification chaude,
23:17planification froide.
23:19Planification froide,
23:20c'est quoi ?
23:21C'est,
23:22on prend une situation,
23:23on imagine un scénario
23:24et puis,
23:25on dit,
23:26bon ben,
23:26si tel événement
23:27se produit,
23:29qu'est-ce qu'il faut faire
23:29pour pouvoir
23:30et quelles sont les actions
23:31que je dois mettre en œuvre ?
23:32Notamment,
23:33par exemple,
23:34on fait beaucoup
23:35de planifications
23:35sur des événements
23:36de ressortissants
23:37dans des pays
23:38qui sont
23:39en instabilité politique.
23:42Et donc,
23:42on anticipe
23:43le plus en amont possible
23:44tous les moyens
23:45dont on va avoir besoin
23:46pour pouvoir
23:46agir
23:48le moment donné.
23:50Très souvent,
23:52entre ce qu'on a prévu
23:53et puis la réalité
23:54de ce qui se passe
23:54sur le terrain,
23:55ce qu'on appelle
23:56le brouillard de la guerre,
23:57les choses ne se déroulent pas
23:58comme attendues.
24:00Mais il n'empêche
24:01que le fait
24:02d'avoir planifié
24:03ces scénarios,
24:04de les avoir anticipés,
24:05vous donne un cadre
24:06à partir duquel
24:06vous allez pouvoir
24:07réfléchir.
24:08Et donc ça,
24:09je pense que c'est
24:10quelque chose
24:11qui peut inspirer
24:13les entreprises
24:14pour pouvoir
24:16anticiper
24:17finalement
24:17des ruptures stratégiques
24:18qui ne sont pas
24:20attendues
24:22et qui,
24:23au moment
24:23où elles se produisent,
24:25vont faire
24:26que l'entreprise,
24:27le COMEX,
24:27ne va pas être
24:28complètement pris
24:29au dépourvu
24:29par une situation
24:30totalement inédite.
24:32Est-ce que ça manque
24:32un peu aux dirigeants
24:33actuels,
24:34cette expérience
24:35de terrain
24:36entre guillemets,
24:36et cette légitimité
24:38aux yeux
24:38des collaborateurs ?
24:40Je ne pense pas.
24:40On a quand même
24:41beaucoup d'entreprises
24:43qui sont extrêmement
24:44bien dirigées,
24:46avec des chefs
24:47d'entreprise
24:48qui anticipent
24:51les choses,
24:52qui,
24:52par leur vision,
24:54vont insuffler
24:55au sein de l'entreprise
24:56une dynamique.
24:57qui,
24:58de mon point de vue,
25:00est intéressant,
25:02ou en tout cas,
25:03ce que m'a appris
25:04mon parcours
25:05dans les armées,
25:06c'est que d'abord,
25:08beaucoup de choses
25:09partent du terrain,
25:10et donc,
25:10une connaissance intime
25:11de ce qui se passe
25:12sur le terrain
25:13est indispensable.
25:15Et même si vous arrivez
25:16dans une entreprise
25:16sans avoir grandi
25:19tout petit
25:19dans cette entreprise,
25:21mais que vous avez
25:21des responsabilités
25:22de manager,
25:23des responsabilités
25:24de dirigeant,
25:25vous avez,
25:26de mon point de vue,
25:27un devoir
25:27d'aller sur le terrain
25:29pour sentir les choses
25:30et pour les comprendre.
25:32Et donc,
25:32c'est, je crois,
25:33la base
25:34de ces affaires-là.
25:36La deuxième chose,
25:37vous parliez de crédibilité,
25:38il y a
25:39votre personnalité.
25:41Votre personnalité,
25:42vous ne pouvez pas tricher avec,
25:43c'est ce que je vous disais
25:44tout à l'heure.
25:45Moi,
25:46j'ai plutôt
25:47ce qu'on appelle
25:48un management
25:49empathique,
25:50c'est-à-dire que
25:51j'accorde
25:52beaucoup d'importance
25:53à l'écoute
25:54des gens
25:55avec lesquels
25:55je travaille
25:56parce que
25:57j'ai souvent
25:58été surpris
26:00des idées
26:01qui pouvaient
26:01me remonter.
26:04Et donc,
26:05je voyais
26:06mon rôle
26:07aussi
26:08comme
26:09la capacité
26:10à accompagner
26:11des idées
26:12et des projets
26:13que mes subordinés
26:14pouvaient
26:15me soumettre.
26:16Et puis,
26:16il y avait des fois
26:17où ce n'était pas
26:18le moment,
26:19où l'idée
26:22n'était pas
26:22nécessairement bonne.
26:23et donc là,
26:24je disais non,
26:25pourquoi on ne le fera pas.
26:27Alors,
26:28c'est une tradition
26:29pour conclure
26:29cet entretien,
26:31M.
26:31Derancourt.
26:31Est-ce que vous voulez
26:32bien nous conseiller
26:32trois ouvrages
26:33pour prolonger la réflexion ?
26:35Comme beaucoup d'éviateurs,
26:36j'ai une passion
26:37pour cet auteur,
26:39Saint-Exupéry
26:40et Citadelle.
26:41Citadelle
26:42qui est un foisonnement
26:43de réflexion,
26:46on rentre vraiment
26:47dans la profondeur
26:48de l'être humain
26:49et donc,
26:49c'est ce qui aussi
26:50vous permet
26:50de comprendre
26:51les gens
26:53avec lesquels
26:53vous êtes amenés
26:54à travailler.
26:54Saint-Exupéry
26:55disait d'ailleurs
26:55« L'homme n'est qu'un nœud
26:57de relation »
26:58et je pense
26:59qu'au bout du parcours,
27:01quand on se retourne,
27:02c'est la chose
27:02qui compte.
27:05Deuxième ouvrage
27:06que j'ai trouvé
27:06très intéressant,
27:08un ouvrage
27:09qui s'appelait
27:09« Imperator ».
27:10Ce sont des questions
27:11de management
27:12en entreprise
27:13vues à travers
27:15le prisme
27:15des grands écrits
27:18de l'Antiquité
27:18grecque
27:19et romaine
27:21aux éditions
27:23« Les belles lettres »
27:24avec une préface
27:26extrêmement intéressante
27:30de l'ancien
27:30président
27:31de Saint-Gobain.
27:33On parlait
27:34de géopolitique,
27:34je pense que
27:35la lecture
27:35d'un ouvrage
27:36comme
27:37« Diplomatie »
27:39de Kissinger
27:40qui n'est pas
27:41« Ma vie, mon œuvre »
27:42qui est vraiment
27:43l'histoire
27:43de la diplomatie
27:44depuis Richelieu
27:46jusqu'à
27:48après la fin
27:50de la guerre froide
27:51nous aide
27:52à comprendre
27:52beaucoup,
27:53beaucoup de choses
27:53de ce qui se passe
27:54aujourd'hui.
27:55Je vous remercie
27:55M. Dorancourt
27:56d'avoir répondu
27:57à mes questions.
27:58S'adapter,
27:58décider et agir
27:59en avenir incertain
28:00quand le management
28:01s'inspire
28:02de l'armée de l'air
28:02et de l'espace
28:03est disponible
28:04aux éditions
28:05d'UNO.
28:06Quant à moi,
28:07je vous dis
28:07à très bientôt
28:08pour un nouvel épisode
28:09de période d'essai.
28:10de l'armée de l'air
28:12de l'armée de l'air