- il y a 2 mois
La Théorie des Contraintes pour améliorer les performances des ateliers de chaudronnerie, de tôlerie et d’usinage. Présenté par Philip Marris et Selim Ben Mlouka avec le témoignage du Président de SLTS Metal Solutions Bruno Vergne.
Dans les ateliers de chaudronnerie, de tôlerie et d’usinage, les flux industriels reposent sur des environnements « job shops » discontinus à forte variabilité : une grande diversité de pièces fabriquées, des gammes complexes, des temps de fabrication très hétérogènes, ainsi que des ressources partagées prises dans des priorités en constante évolution.
Dans ces ateliers, chaque ordre de fabrication suit un parcours spécifique à travers des ressources critiques telles que la découpe, les centres d’usinage, les postes de soudure, le pliage, les traitements thermiques, les opérations de contrôle ou encore les phases d’assemblage.
Dans ces environnements complexes, les approches traditionnelles de gestion montrent leurs limites. Le pilotage repose souvent sur une connaissance informelle détenue par les personnes les plus expérimentées, avec une visibilité limitée des flux et des priorités qui évoluent en permanence.
Les ateliers doivent alors gérer une forte variabilité opérationnelle, avec le sentiment que les goulots se déplacent continuellement d’une ressource à une autre.
L’un des enjeux majeurs devient alors de rendre les flux lisibles afin d’identifier les véritables contraintes qui pilotent réellement la performance globale de l’atelier.
Cette lecture renouvelée permet de mieux comprendre les mécanismes d’engorgement, de réduire les arbitrages permanents et de retrouver une maîtrise opérationnelle des flux.
Appuyé sur des retours d’expérience dans les ateliers de fabrication métallique et de transformation mécanique, ce webinaire partage des enseignements pour mieux piloter les flux en chaudronnerie, tôlerie et usinage : comprendre l’impact de la variabilité sur les performances, identifier les vrais goulots, prendre conscience des effets néfastes de l’excès d’encours, mieux synchroniser les ressources critiques et améliorer durablement la fluidité des ateliers.
L’objectif est de mieux gérer les flux afin de réduire les délais, d’améliorer la fiabilité des livraisons, de limiter les urgences permanentes et de renforcer durablement la performance des ateliers industriels complexes.
Consultez notre site internet : https://www.marris-consulting.com/
Nous proposons aussi des formations en ligne en anglais : https://e-learning.marris-consulting.com/
N'hésitez pas à suivre notre page LinkedIn : https://www.linkedin.com/company/marris-consulting
Inscrivez-vous à notre newsletter : https://marrisconsulting.substack.com/
Marris Consulting est une société de conseil spécialisée dans l'amélioration des performances opérationnelles des entreprises du monde industriel.
Notre devise : Des Usines, des Hommes et des Résultats.
Dans les ateliers de chaudronnerie, de tôlerie et d’usinage, les flux industriels reposent sur des environnements « job shops » discontinus à forte variabilité : une grande diversité de pièces fabriquées, des gammes complexes, des temps de fabrication très hétérogènes, ainsi que des ressources partagées prises dans des priorités en constante évolution.
Dans ces ateliers, chaque ordre de fabrication suit un parcours spécifique à travers des ressources critiques telles que la découpe, les centres d’usinage, les postes de soudure, le pliage, les traitements thermiques, les opérations de contrôle ou encore les phases d’assemblage.
Dans ces environnements complexes, les approches traditionnelles de gestion montrent leurs limites. Le pilotage repose souvent sur une connaissance informelle détenue par les personnes les plus expérimentées, avec une visibilité limitée des flux et des priorités qui évoluent en permanence.
Les ateliers doivent alors gérer une forte variabilité opérationnelle, avec le sentiment que les goulots se déplacent continuellement d’une ressource à une autre.
L’un des enjeux majeurs devient alors de rendre les flux lisibles afin d’identifier les véritables contraintes qui pilotent réellement la performance globale de l’atelier.
Cette lecture renouvelée permet de mieux comprendre les mécanismes d’engorgement, de réduire les arbitrages permanents et de retrouver une maîtrise opérationnelle des flux.
Appuyé sur des retours d’expérience dans les ateliers de fabrication métallique et de transformation mécanique, ce webinaire partage des enseignements pour mieux piloter les flux en chaudronnerie, tôlerie et usinage : comprendre l’impact de la variabilité sur les performances, identifier les vrais goulots, prendre conscience des effets néfastes de l’excès d’encours, mieux synchroniser les ressources critiques et améliorer durablement la fluidité des ateliers.
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ÉducationTranscription
00:05Bienvenue dans ce webinaire sur la théorie des contraintes appliquées dans les ateliers de
00:09chaudronnerie, d'usinage et autres tolleries. Vous allez voir ça, on va vous détailler ça.
00:13Maris Consulting, la petite page de publicité, nous avons 21 ans aujourd'hui. Nous sommes intervenus
00:19400 fois de par le monde, en France bien sûr, mais partout ailleurs dans le monde également.
00:24Vous voyez là quelques-uns de nos clients les plus connus. On fait beaucoup de webinaires comme
00:28celui-ci ou d'autres conférences qu'on est connues pour la théorie des contraintes et de la chine
00:32physique. On fait aussi beaucoup de lignes et autres choses. Puis si vous ne la connaissez pas,
00:37une chaîne YouTube très généreuse avec plus de 600 vidéos. Donc c'est à partir de ces expériences là
00:43qu'on va parler de tolleries. On s'est dit bah tiens il y a des leçons à prise de
00:47notre côté qu'on
00:48pourrait partager, qui pourrait nous intéresser. Moi je suis le vieil anglais consultant. Je fais ça
00:53depuis bien longtemps. J'ai commencé mon parcours lean avant la souris. On venait d'inventer la souris
00:58mais on était encore en noir et blanc. Il y avait un truc qui s'appelait le juste
01:01attente qui aujourd'hui s'appelle le lean. Ça me passionne depuis cette époque et j'adore
01:05adapter le lean à plein de choses, à la fabrication d'un hamburger ou de fusée, etc. Et un tout
01:11petit
01:11peu plus tard j'ai découvert la théorie des contraintes. Un monsieur, Elia Ouboldrath,
01:16venait de publier un livre, Le But. J'ai rejoint ses équipes et j'ai travaillé avec eux. Et grosso
01:21modo
01:22depuis cette époque là, depuis 40 ans maintenant, je mélange, je fais des cocktails à base de théorie des contraintes,
01:28le lean et toutes autres bonnes idées qui me semblent pertinentes. Dans l'industrie essentiellement,
01:33un peu dans les services, mais le gros de notre business c'est dans les industries, vous venez de voir.
01:38J'ai écrit un livre très ennuyeux mais qui est un peu pertinent par rapport à aujourd'hui puisque
01:42c'est comment on gère des usines avec la théorie des contraintes. Donc c'est pour vous que ça s
01:46'inspire de là.
01:47Et puis voilà, mais c'est pas moi qui va vous ennuyer cette fois-ci, c'est Selim, le numéro
01:512 de la société
01:51qui travaille avec moi depuis plus de 20 ans je crois. Du coup moi c'est Selim Ben Luca, ça
01:56fait une vingtaine d'années que je suis
01:57chez Amaris Consulting. Je résume globalement notre métier, c'est que le client fait appel à nous pour réduire des
02:03délais
02:03ou augmenter des volumes de production. Après la manière, on met des méthodes derrière, du lean de la théorie des
02:07contraintes.
02:08On a une particularité, c'est qu'on est spécialisé dans l'industrie. Aujourd'hui, on va parler principalement des
02:13flux de chaudronnerie et d'usinage.
02:16Pourquoi le webinaire sur la chaudronnerie et l'usinage ? Nous ce qu'on cherche à travers cet exemple-là,
02:21c'est la petite série.
02:22Globalement dans les usines, ce qu'on retrouve souvent, c'est une somme d'opérations où on peut retrouver du
02:28traitement de surface,
02:29contrôle qualité, assemblage, peinture et forcément des opérations de pliage, de perçage, d'usinage.
02:35Tout ça se retrouve dans un flux qui nous intéresse aujourd'hui, c'est comment gérer ce flux-là.
02:41On n'a pas vocation dans ce webinaire, parce que ça va passer très vite, d'être vraiment exhaustif.
02:46L'idée étant, ce qu'on souhaite, c'est vraiment nourrir une réflexion chez vous en interne
02:50et que vous vous dites probablement ça, ça peut avoir du sens si jamais je l'applique chez moi.
02:54Généralement dans ce genre d'activités, il y a des points communs qui sont une forte diversité de pièces à
02:59fabriquer,
02:59des gammes assez techniques, assez complexes, des temps d'opérations très hétérogènes qui peuvent varier du simple au double,
03:05voire parfois même plus au triple, un regroupement des ateliers par métier,
03:10des compétences spécifiques rares.
03:12Trouver des soudeurs dans le nucléaire ou dans l'aérospatiale en France, c'est devenu une tâche assez compliquée.
03:19Et d'autres aspects où la commande client peut ne pas être stable ou des ressources partagées.
03:25Tout ça pour dire que parfois, l'aspect flux du Lean peut avoir une certaine limite,
03:30dans le sens où appliquer du One Piece Flow ou du Kanban peut ne pas s'appliquer.
03:33Quand on dit ça, attention, il y a beaucoup d'autres choses du Lean qui peuvent être largement applicables,
03:41comme les boîtes à outils, 5S, formation des équipes, la polyvalence.
03:44Je ne vais pas forcément citer tout, mais l'idée, c'est vraiment de prendre cette boîte à outils pour
03:48dégouloter et aller un petit peu plus loin.
03:50Ce qui nous réunit ici, c'est qu'il faut se dire si vous avez ces symptômes-là.
03:53Ça veut dire que vous avez beaucoup d'encours ou vous avez des délais qui sont vraiment longs,
03:57dans le sens où vous, producteur, vous engagez pour produire, je dis une bêtise, deux mois votre produit
04:05et derrière, le commerciaux, lui, il le vend un mois.
04:07Les délais n'ont aucun lien avec ce que vous faites versus ce que vous vendez.
04:12Si les priorités changent tout le temps, si vous commencez à faire de la sous-traitance de capacités,
04:16vous avez énormément de retard, les équipes sont sous stress, l'OTD n'est pas du tout au rendez-vous,
04:20ou encore vous avez des silos dans les départements, je pense que vous êtes dans le bon endroit.
04:23Parce que là, on va traiter des flux et c'est la gestion des flux, maîtriser ces flux permet de
04:29résoudre ces problèmes-là.
04:31Donc la théorie des contraintes, j'imagine que je ne vous apprends pas grand-chose, c'est principalement cinq étapes.
04:35Donc première étape, on va identifier la contrainte. Deuxième étape, on va décider comment l'exploiter.
04:40Là, l'idée, c'est d'être vraiment sur le court terme. Une fois que j'ai identifié ma contrainte,
04:43qu'est-ce que je mets en place pour augmenter le débit de ma contrainte ?
04:46Une fois qu'on l'a identifiée et on sait comment on va l'exploiter, l'idée, c'est de
04:50subordonner.
04:51C'est une étape difficile, je vais revenir dessus.
04:52Cette étape-là, elle est primordiale parce qu'elle remet en cause, je dirais, certaines croyances,
04:58certaines idées reçues. Et on va revenir dessus, ces points-là, parce qu'il faut les casser, ces idées reçues.
05:04Une fois qu'on a subordonné, on va passer à élever la contrainte. Donc là, pour le coup, il faut
05:09sortir le chéquier,
05:10en termes de temps ou en termes d'argent aussi, pour mettre un petit peu la petite canne
05:14et ne plus avoir à traiter ce boulot une autre fois. Et enfin, l'inertie, parce que si on déroule
05:21ces étapes-là,
05:21normalement, le boulot va se déplacer sur une autre étape. L'idée, c'est de refaire d'autres itérations.
05:27Ou pas. Et on en parlera après. Là, on va parler d'outils. On va parler de méthodes. Mais il
05:32y a beaucoup
05:32aussi de prises de conscience collective et de positions managériales fortes à adopter.
05:38Au-delà des outils, il y a vraiment un changement de comportement collectif qu'il faut mettre en place
05:44pour pouvoir réussir cette mise en œuvre. Alors, la première étape, on veut identifier notre contrainte.
05:51La première étape, c'est qu'il faut rendre les flux visibles. Là, pour l'exemple, on a quatre opérations.
05:57La question, c'est qu'il faut que je trouve une unité de mesure. Alors, ça peut être des pièces.
06:01Ça peut être des EF. Dans ce type d'activité, les pièces ne sont pas représentatives parce qu'on peut
06:05avoir un EF avec 1000 pièces et l'autre, un EF avec 3 pièces. Donc, il faut combiner les unités.
06:11Mais in fine, il faut qu'on retrouve une notion de charge au poste. Il faut que j'arrive à
06:15traduire la charge
06:17de chaque opération. Par exemple, pour l'opération découpe, j'ai l'équivalent de 1,2 jours de travail.
06:23C'est-à-dire, si j'arrête l'usine, cette opération, elle mettra 1,2 jours à consommer sa charge.
06:29L'opération d'après, là, elle est à 3,5. Il faut faire l'analyse des données via le ERP,
06:33via les systèmes,
06:34mais aussi la confronter par rapport à l'atelier. Une fois qu'on a cette image, il faut aller dans
06:38l'atelier,
06:39il faut aller creuser et confirmer que les données sont bien justes avec ce qui se passe réellement dans l
06:44'atelier.
06:44Une fois qu'on a identifié notre contrainte, notre aspect important, c'est la séquence, elle est facile,
06:50elle est simple. On parle de 4 opérations. On n'a jamais vu une usine qui contient juste 4 opérations.
06:55Quand on parle d'usinage, c'est probablement un poste de charge qui contient une quarantaine de machines.
06:58Donc là, l'idée, on commence par une vision macro et après, on va rentrer un petit peu plus dans
07:03le détail
07:03pour voir quelles sont les machines exactement, la X629 ou la RJ6662, qui sont vraiment au boulot.
07:13On va commencer à rentrer un petit peu plus dans le détail pour voir là où ça bouchonne.
07:17Pour nous, ça, c'est un vrai indicateur parce que la rapidité pour avoir ces informations
07:22juge de la maturité de l'entreprise à être alerte au sujet des flux.
07:27Plus ces informations sont rapides à voir, plus vous avez la possibilité de réagir rapidement.
07:32Plus vous allez mettre du temps pour aller sortir ces informations,
07:35plus il est probable qu'on se dise que la logique des flux n'est pas encore installée au sein
07:38de l'entreprise.
07:39Donc là, on a identifié notre contrainte. Deuxième étape, c'est exploiter.
07:42C'est comment rapidement augmenter sa capacité de production de sa contrainte.
07:47Là, on peut lancer plusieurs actions, plusieurs chantiers.
07:50Et là, pour le coup, on prend la boîte à outils du Lean et on va creuser en mettant en
07:55place du SME, du 5S, ainsi de suite.
07:57Remonter les difficultés du terrain, voir qu'est-ce qui fait que la machine a des arrêts.
08:02La finalité, c'est comment ma machine peut produire 25 heures sur 24.
08:07Il faut que la machine crache.
08:08Là, on parle de machines.
08:09Dans d'autres, je vous donne juste un exemple où on a vu un cas où le soudage était goulot.
08:15La question, est-ce que le soudeur fait réellement des tâches qui nécessitent une qualification de soudeur ?
08:20Si c'est le cas, tant mieux.
08:22Je vous dis juste par expérience, on a fait l'exercice sur 2 ou 3 entreprises
08:25et on s'est rendu compte que le soudeur passait 30% de son temps à faire que du déplacement,
08:29de la préparation, ainsi de suite.
08:30Du coup, la question qu'on se pose, qu'est-ce que je peux mettre en place en amont pour
08:34délester la charge qui n'a pas d'utilité,
08:37parce que ce n'est pas la contrainte à d'autres personnes, pour augmenter la capacité de soudeur au sein
08:44de mon entreprise.
08:45Première idée reçue qu'on peut retrouver un petit peu, et là, pour le coup, il faut la casser.
08:49On l'entend souvent, c'est en occupant toutes les opérations à 100%, in fine, on sera tous productifs.
08:55Ça, cette idée, il faut la casser.
08:56Et pourquoi celle-ci, il faut la casser ? Parce que dans le flux, il y a une contrainte.
08:59Il n'y a qu'une seule contrainte.
09:00La question, c'est, on voit des pratiques qui sont les non-boulots, parce qu'ils ne sont pas de
09:04travail,
09:04ils ne sont pas de travail, ils vont aller chercher du travail au sein des services de l'ordonnancement ou
09:08de la planification.
09:10Et donc, on va générer de la charge qui n'a pas lieu d'être.
09:12On a vu d'autres cas où, parfois, les ordonnanceurs sont obligés de ré-ordonnancer parce que d'autres opérations
09:18non-boulots sont à sec.
09:20Et donc, du coup, on vient désorganiser toute une organisation de l'atelier pour occuper des personnes.
09:26Et on perd de vue le principal qui est, je veux livrer ma commande à une certaine date.
09:30OK ? Donc, parfois, ça peut être contre-productif.
09:32Donc, on a un schéma où tout le monde essaie d'être le plus productif possible en essayant d'optimiser
09:38à sa sauce, je dirais, le travail ou les ordres de fabrication.
09:41Cette idée-là, il faut la casser.
09:43Ce qu'on vise, c'est la productivité globale et, en aucun cas, la productivité de chaque opération.
09:48Et c'est parfois contradictoire.
09:50La troisième étape qui est subordonnée, pareil, je vais passer rapidement parce qu'on a fait plusieurs vidéos.
09:55Il y a même un webinaire sur la règle-là, la règle 2 pour 1.
09:57C'est qu'à un certain moment, quand il y en a trop, il faut diminuer.
10:00Quand la baignoire est pleine, il n'y a pas 36 000 solutions.
10:03En fait, il faut remettre beaucoup moins que ce qu'on en sort.
10:05Là, l'idée, il faut trouver l'unité.
10:06Pareil, ça peut être des palettes, des conteneurs, des OF pour voir le niveau d'encours.
10:11Et l'autre, la durée.
10:13En combien de temps on veut diminuer notre encours ?
10:15Est-ce qu'on veut le faire d'une manière violente sous 2-3 mois ?
10:18Ou on veut étaler la baisse au fur et à mesure ?
10:20Là, l'idée, c'est de subordonner, de commencer à limiter l'encours en fonction de ce qu'il est
10:24capable de faire le bonheur.
10:26Là, j'insiste sur un point dont on va commencer à subordonner le travail.
10:30Pareil, c'est une idée reçue.
10:32C'est que parfois, et on l'a vu souvent dans nos missions, le client peut nous dire
10:35« ERP, mon système d'information, me propose de lancer un OF. Comment je peux ne pas le lancer ?
10:40Si je ne le lance pas, je vais être en retard. »
10:41Ce qui est totalement faux.
10:42Là, c'est une autre idée qu'il faut casser.
10:43Pourquoi ?
10:44Parce que déjà, généralement, les exercices de charge kappa de PIC PDP ne sont pas vraiment réalisés dans les entreprises.
10:50Les gammes, les nomenclatures et le paramétrage, ce n'est pas vrai tout le temps,
10:53mais généralement, ils ont été faits le jour où on a installé l'ERP.
10:56On ne les a jamais revus.
10:57Alors que l'environnement a changé, les clients ont changé, ainsi de suite.
11:00Rajoutons à ça l'aspect où généralement les systèmes d'information, les ERP, résonnent à capacité infinie.
11:06À travers ces informations-là, à travers cette configuration-là, on va demander au système d'information de nous dire
11:12quand est-ce qu'on va lancer, ce qui est totalement faux.
11:14L'idée de se baser sur l'ERP pour qu'on nous dise quand est-ce que j'alimente mon
11:19atelier
11:19et quand est-ce que je n'alimente pas mon atelier, c'est une notion qui est totalement fausse.
11:22Ce que vous préconise, nous, en fonction de ce que propose l'ERP, c'est de regarder réellement le flux
11:28réel que vous avez dans l'atelier.
11:30C'est d'avoir une visibilité de ce qu'il y a dans l'atelier.
11:33Si le goulot, une fois qu'on l'a identifié, il est chargé, ça n'a aucun intérêt de lancer
11:37plus.
11:37On va juste augmenter le niveau d'encours et donc les délais.
11:41La quatrième étape, développer, donc investir dans les hommes, dans les femmes, dans la ressource humaine dans l'entreprise.
11:47Ce point-là, il est vraiment applicable quand on applique cette logique de réduction d'encours.
11:52Prends un cas, je ne sais pas si vous le vivez, vous, dans votre entreprise.
11:56Généralement, dans ce genre d'entreprise, les premières opérations, c'est des opérations de découpe, de débit
12:00et généralement, elles sont capacitaires parce que simples, parce que que sais-je.
12:04Donc, quand on va commencer à baisser les encours, elles vont vite se trouver à nous.
12:08La question, qu'est-ce que je fais de ces ressources-là ?
12:10L'idée, c'est de les pousser, de les former et d'aller les emmener à d'autres postes où
12:15la charge y est vraiment.
12:16Je dis ça parce que par expérience, honnêtement, nous, avec lui, dans plusieurs missions, on a vu des soudeurs,
12:21des usinaires, pardon, devenir des soudeurs dans le nucléaire parce que l'entreprise avait du mal à recruter des soudeurs
12:26dans le nucléaire.
12:27Ils ont ouvert un appel en interne et il y a des gens qui se sont proposés.
12:31La polyvalence, on peut souvent dire, oui, on l'a essayé, mais ça ne marche pas.
12:34Mais là, honnêtement, tout y est pour que ça fonctionne.
12:38Et l'autre sujet aussi, c'est ce qu'on appelle, nous, le préemprunt.
12:41On a vu souvent dans les entreprises, on a deux, trois ateliers, limite, c'est des entreprises dans l'entreprise.
12:46Et ça, pareil, il faut le casser.
12:47En mettant en place ces pratiques-là, ces personnes, ils auront de la disponibilité.
12:51Ils peuvent faire des chantiers d'amélioration, ils peuvent aller aider d'autres fonctions.
12:56L'idée étant d'améliorer le flux.
12:58Et aussi, parfois, il faut sortir le chéquier.
13:01Quand je dis le chéquier, ça peut être des euros, ça peut être du temps.
13:04Parfois, on est obligé d'augmenter la capacité en allant chercher du recrutement supplémentaire, de la compétence supplémentaire.
13:10Donc là, on a enlevé en développement, en investissant sur les hommes.
13:13Parfois aussi, on est amené à investir sur le process.
13:16On anime beaucoup de chantiers capex où, une fois qu'on a travaillé sur les flux,
13:21on peut aller chercher beaucoup d'autres points de productivité en mettant en ligne certaines machines, certaines opérations.
13:27Et là, en fait, nous, on applique souvent la chaîne critique parce qu'elle s'apprête bien à cet exercice.
13:31Parce que généralement, on arrête une prod, on a pas mal de contraintes et la chaîne critique fait bien cet
13:36exercice-là.
13:37Par curiosité, allez voir, vous allez voir, il y a beaucoup de cas où on applique cette méthode pour remettre
13:42en ligne des opérations et gagner beaucoup plus en productivité globale.
13:48Et aussi, parfois, ça s'est vu aussi, où il faut investir sur le boulot parce que le débit n
13:53'est pas suffisant ou aller chercher d'autres leviers.
13:57Mais là, en fait, on est vraiment dans le long terme.
13:59Donc, une fois qu'on a déroulé ces quatre étapes, là, c'est l'inertie.
14:02Je dirais, c'est une fois qu'on a fait cette itération-là, probablement, le boulot peut changer dans l
14:07'endroit.
14:07Mais ce qu'il faut savoir, c'est qu'on peut l'utiliser, on peut le choisir, le boulot, en
14:12fait.
14:12On peut le choisir en acceptant de mettre de la surcapacité sur les autres opérations.
14:18De toute façon, les aléas et les variabilités vont nous impacter.
14:22Un monde, une production sans variabilité et aléas n'existe pas.
14:25Donc, l'idée de se dire, je cale ma charge exactement sur ma capacité, c'est pas bon
14:30parce que je n'ai pas de marge pour la variabilité et les aléas.
14:34Donc, l'idée, là, ce qu'on propose, c'est quand c'est possible, c'est de dire, une fois
14:38que j'ai identifié mon boulot,
14:39je souhaite que mon boulot soit ses opérations de traitement thermique, de soudage, de que sais-je.
14:44Ça veut dire, j'accepte de la surcapacité sur les côtés pour assurer un flux vraiment stable.
14:51Parce que si je ne fais pas ça, si je dis, je vais être vraiment au taquet par rapport à
14:54ma charge,
14:55par rapport à ma capacité partout, en fait, il y aura la variabilité, il y aura les aléas
14:58et en tout cas, je vais payer du retard, je vais payer des heures, etc.
15:01On va vous montrer un témoignage d'une entreprise qui s'appelle SLTS qu'on vient juste de faire.
15:06D'ailleurs, je pense qu'ils sont même présents avec nous.
15:08Bonjour, Célie.
15:09Merci beaucoup déjà de nous accueillir au sein de SLTS.
15:12Je vais commencer déjà par te laisser te présenter.
15:14Je suis Bruno Verne, je suis le dirigeant de la société SLTS.
15:18SLTS, c'est une société qui produit des produits sur plan, plus bien souvent,
15:22ou sur spécifications, pour des grands donneurs d'ordre, de l'aéronautique, du ferroviaire, de la défense,
15:28dans le domaine qu'on a qualifié bien souvent de tollerie fine.
15:30En 2018, on est quand même en forte croissance, notamment l'aéronautique, le bien d'écritement,
15:35ce qu'on a fait, le bien d'écritement, c'est l'industrie en général.
15:37La production de machines industrielles porte le chiffre d'affaires de SLTS, porte croissance.
15:41On est engorgé, on est en retard.
15:44Je reprends la direction générale et puis je m'intéresse du coup à libérer un maximum d'encours de production.
15:52Si le marché est là, après on a forcément un boulot d'étranglement dans le flux de production.
15:56On l'identifie et tant qu'à faire, il faut qu'il reste le plus stable possible
16:00pour ne pas avoir à changer tous les quatre matins le mode de gestion.
16:03Oui, c'est ça en SLAC, c'est le bon d'équilibre.
16:05Le bon d'équilibre aussi, le boulot, bien souvent, c'est au boulot de capacité.
16:08Il ne va pas avoir d'autres contraintes qui s'adoutent à ça, notamment nous, dans la soudure,
16:11puisque c'est notre boulot d'étranglement.
16:13On va avoir des qualifications, des contraintes sur les qualifications opérateurs.
16:16À un instant T, on peut être capacitaire, mais pas avec les bonnes qualifications.
16:19C'est une contrainte supplémentaire, plus la variabilité, la variation de charge.
16:23Le mix produit étant très fort, on peut être, à un moment donné,
16:26sur un OF à 4 heures et puis un autre à 50 heures.
16:29Donc, on s'est dit, cette contrainte est particulièrement difficile à gérer.
16:33Oui, on va la protéger, ça va négner notre boulot.
16:35On a parlé du boulot, les postes en amont.
16:37Il fallait qu'ils soient en surcapacité.
16:39Ça, c'est une approche que j'ai découvert en m'intéressant au fil d'attente,
16:43à tirer des fils d'attente.
16:44Et quand j'ai creusé ce chapitre-là, je me suis aperçu qu'en fonction de la variabilité,
16:49même sans variabilité, il est préférable d'avoir 20% de surcapacité.
16:53J'en ai même rajouté parce qu'on a une variabilité qui est un peu plus forte.
16:57Il faut monter un peu notre surcapacité pour ne pas être dépendant justement des alias
17:02ou sans désensibilité.
17:03Et comme ça, ça nous fait avoir un flux beaucoup plus rapide,
17:06un lifetime beaucoup plus rapide depuis le début de la gamme jusqu'au bout.
17:09Je m'arrête vraiment sur ce point-là parce que sur le papier, c'est excellent.
17:12Le fait de dire que j'accepte d'avoir de la sauvecapacité.
17:14Moi, ma question, c'est comment ça a été pris sur le terrain ?
17:16Quand on dit que, par exemple, on rajoute 20%, c'est une journée sur cinq
17:20où l'opérateur, il attend le travail.
17:22Et c'est soit ça, soit on va payer des heures supplémentaires et de l'intérieur.
17:26Donc, les taux horaires vont augmenter à plus de 25% ou des 70%
17:29et avoir des clients qui sont insatisfaits.
17:31Est-ce que tu peux revenir un petit peu sur les résultats
17:34suite à la mise en place de batterie de contrainte ?
17:36Les premiers résultats qu'on a pu mesurer assez immédiats,
17:40c'est une réduction de nos encours.
17:42Concomitant ça, nous améliorons notre trésorerie.
17:44On a fait des gains de trésorerie de 500 000 euros sur la première année.
17:48Même, je pense qu'on est monté à pas moins de 900 000 euros sur les trois ans.
17:51Donc, ça, c'est la première chose qui est assez intéressante.
17:54La deuxième, c'est quand même un peu plus de productivité.
17:57Alors, quand je parle de productivité, moi, je la mesure en tant que
17:59une masse salariale que j'ai rémunérée sur le chiffre d'affaires produit.
18:04Et ça améliorera à peu près de 10 à 12% ce ratio.
18:07Donc, ça veut dire que je consomme finalement moins d'heures supplémentaires,
18:10moins d'intérim, moins de renforts de personnel
18:12pour une production plus importante.
18:15Et enfin, quand même, quelque chose qui est très intéressant
18:19et qu'on a pu voir là cette année,
18:21c'est que nos OTD sont passés régulièrement au-dessus de 90%
18:24malgré la variabilité que je veux parler en termes de besoins,
18:27en termes de process, parce que là, on a un mix produit très important.
18:30Donc, toutes ces variabilités, nous ne dégradent plus notre OTD
18:33aussi fortement que dans le passé.
18:34On arrive à atteindre régulièrement plus de 90% de l'OTD.
18:37Et même quand les prévisions de nos clients sont fiables,
18:40et c'est malgré qu'on est des sous-traitances intermédiaires,
18:43on arrive même à 100% d'OTD.
18:45Donc, une satisfaction client qui se ressent,
18:48ils sont moins présents chez nous quand même,
18:49mais aussi pour voir où on en est dans vos livraisons.
18:52Et puis, une prise de commande qui s'est fortement améliorée,
18:55qui aujourd'hui nous conduit à avoir 10 à 15% de croissance.
18:58Je pense que tout ça est assez lié.
18:59Et puis moi, ce que je voulais mettre aussi en place,
19:01c'est qu'une gestion industrielle qui soit pyrène
19:03et qui se fasse dans la souplesse.
19:04Globalement, vous avez compris, on a parlé de la méthodologie qu'on applique,
19:08mais j'insiste sur ce point par là.
19:10Pourquoi, au tout début, on a parlé de conscience collective,
19:13pourquoi de position manager ?
19:14Parce qu'en fait, il y a des comportements qui doivent changer.
19:17Je vous donne des exemples.
19:18Le manager, dans la situation 1,
19:20était assis dans son bureau
19:22parce qu'il ne se préoccupait pas forcément de la charge des équipes,
19:25des opérateurs,
19:26parce qu'ils en avaient vraiment tout autour des machines.
19:28Là, on change de méthode de faire.
19:30Il n'y en a pas autant dans l'atelier.
19:32Donc, les personnes, ils n'auront pas de travail.
19:34Donc, c'est à la charge du manager d'aller développer les gens,
19:37d'aller développer la polyvalence, d'aller former les gens.
19:39Ça, il faut être prêt à ce genre de pratique.
19:41Vous avez eu des idées reçues qu'il faudra casser.
19:44Les fonctions support.
19:45Je vous donne un autre exemple.
19:46Je suis opérateur sur ma machine.
19:47Je commence à travailler.
19:48J'ai un problème sur ma pièce.
19:50Dans le monde d'avant, je vais prendre la pièce,
19:52je vais la mettre de côté et prendre une autre pièce par la suite.
19:54Je vais continuer à travailler.
19:55Le souci, c'est que la pièce que j'ai mise de côté,
19:58un jour, le client la voudra.
19:59Et là, on déclenche.
20:01Quand le client va appeler et va demander,
20:02il y aura un plan d'urgence et panique à bord.
20:05On change le fonctionnement et on passe à une méthode
20:07où quand j'ai un problème,
20:08derrière la qualité, les méthodes doivent être derrière
20:11parce qu'ils doivent résoudre le problème le plus rapidement possible
20:14et remettre dans le flux la pièce.
20:16L'autre point aussi qui est important,
20:18c'est le changement de pilotage.
20:19Beaucoup d'entreprises, on a vu,
20:21ils mettaient des productivités partout,
20:22des TRS dans toutes les opérations.
20:25Et ça, ça n'a pas de sens.
20:26L'idée, c'est de changer cette manière de piloter.
20:28Et on se rend compte qu'in fine,
20:30ce qui nous fait vivre,
20:31c'est vraiment la livraison commande client.
20:33et en aucun cas, aller occuper des personnes
20:36ou chercher pour faire des heures.
20:38Si vous avez d'autres questions,
20:40vous voulez qu'on rentre un petit peu plus dans l'intérêt,
20:42n'hésitez pas à nous contacter.
20:44Et enfin, si vous souhaitez aller plus loin,
20:47ce qu'on propose, c'est un diagnostic de deux jours.
20:49L'idée globale, c'est qu'on vienne dans l'entreprise.
20:52Le diagnostic, ça nous permet de voir un petit peu
20:54quelle est la maturité de l'entreprise.
20:57Là, on vous a décrit quelques cas de groupes de travail
20:59qu'on est amené à faire.
21:00L'idée, c'est qu'on se mette autour d'une table.
21:02On essaie d'avoir une idée sur les files d'attente.
21:04On essaie de déconstruire cet exercice-là.
21:06Là, on fait un diagnostic,
21:07on essaie d'identifier la contrainte.
21:09Et l'idée du diagnostic, c'est
21:10on vous propose des plans d'action
21:12qui vont permettre de vite retrouver des OTD
21:15à plus de 90% et des lead times assez courts.
21:18Si le diagnostic de deux jours vous intéresse,
21:20n'hésitez pas à nous contacter pour en savoir plus.
21:24Merci bien.
21:25Merci Célim.
21:26Et merci à tous pour votre diligence.
21:28Vous étiez plus nombreux par rapport au nombre d'inscrits
21:30à participer.
21:31Et vous êtes toujours tous là.
21:32Donc, il faut croire que soit vous êtes endormi sur votre clavier,
21:35soit ce qu'on vous a dit vous a intéressé.
21:37Merci beaucoup.
21:38Voilà.
21:38Merci beaucoup.
21:39Bonne continuation.
21:40Bon vent.
21:41Au revoir.
21:41Au revoir.
21:42Au revoir.
21:45Au revoir.
21:49Au revoir.
21:50Au revoir.
21:51Au revoir.
21:51Au revoir.