- il y a 19 heures
9 cas de Management de Projets par la Chaîne Critique. Cas de 2023-2025 de Marris Consulting.
Contenu :
0:00 - Introduction et présentation du webinaire
0:03 - Explication synthétique de la Chaîne Critique
Études de cas :
0:07 - Cas 1 : Machine de recyclage textile – ETO & MTO
0:13 - Cas 2 : ERP & CRM – Accélération des installations et des migrations
0:17 - Cas 3 : R&D machines d’emballage agroalimentaire
0:19 - Cas 4 : Aéronautique (sièges d’avion)
0:21 - Cas 5 : Aéronautique (valves, solenoids, …)
0:24 - Cas 6 : Aéronautique international / machines tissage composites
0:27 - Cas 7 : Déménagement de lignes de production
0:29 - Cas 8 : Cloud computing & open source – Environnement Agile
0:31 - Cas 9 : Maintenance aéronautique & armement – MRO MCO
0:35 - Conclusion
Chaque exemple met en lumière les stratégies qui ont permis d’atteindre des résultats significatifs, même dans des contextes exigeants.
Contenu :
0:00 - Introduction et présentation du webinaire
0:03 - Explication synthétique de la Chaîne Critique
Études de cas :
0:07 - Cas 1 : Machine de recyclage textile – ETO & MTO
0:13 - Cas 2 : ERP & CRM – Accélération des installations et des migrations
0:17 - Cas 3 : R&D machines d’emballage agroalimentaire
0:19 - Cas 4 : Aéronautique (sièges d’avion)
0:21 - Cas 5 : Aéronautique (valves, solenoids, …)
0:24 - Cas 6 : Aéronautique international / machines tissage composites
0:27 - Cas 7 : Déménagement de lignes de production
0:29 - Cas 8 : Cloud computing & open source – Environnement Agile
0:31 - Cas 9 : Maintenance aéronautique & armement – MRO MCO
0:35 - Conclusion
Chaque exemple met en lumière les stratégies qui ont permis d’atteindre des résultats significatifs, même dans des contextes exigeants.
Catégorie
📚
ÉducationTranscription
00:06Donc bienvenue pour ce webinaire sur la chaîne critique en français et dans lequel nous allons
00:15présenter des nouveaux cas de 2024 de mise en oeuvre de la chaîne critique par Marix Consulting.
00:21La présentation a une vue très très rapide de management de projet par la chaîne critique,
00:26très bref je vais vous expliquer comment vous pouvez compenser si vous ne connaissez pas en
00:30regardant d'autres sources d'informations pour comprendre la méthode. On va surtout passer
00:35l'essentiel du temps à présenter neuf nouveaux exemples dans différentes industries que nous
00:40avons réalisé en 2024 et puis conclure donc quelque chose de très simple. Je suis Philippe Maris,
00:47je fais ça depuis très longtemps, chronologiquement je suis tombé dans le bain du ce qu'on appelle
00:52aujourd'hui le Lean aujourd'hui à Aulnoy-Emery en 1994 avant internet et tout ça. Un peu plus tard
01:00j'ai
01:00travaillé avec Elia O'Goldrat, l'auteur du Butte et fondateur de la théorie des contraintes et je
01:07mets en oeuvre ce cocktail de théorie des contraintes et du Lean depuis cette époque dans plus de 350
01:13entreprises de par le monde. J'ai écrit un livre très ennuyeux que vous n'avez pas besoin de lire
01:17pour ce
01:18webinaire et je suis un horrible anglais et européen malgré brexit et je parle un peu français.
01:25Je suis le patron et fondateur de Maris Consulting qui est basé à Paris effectivement avec une belle
01:32vue de la tour Eiffel avec douze consultants et plusieurs partenaires à peu près 40% de notre
01:37business c'est ce dont on va parler aujourd'hui le management de projet et il y a 40%
01:42qui est notre
01:43coeur historique qui est l'excellence opérationnelle. Pour ceux qui ne savent pas nous sommes réputés pour
01:49être très généreux dans le contenu qu'on met à disposition puisqu'on a 500 ou 50 ou je ne
01:53sais
01:53combien vidéos maintenant disponibles sur YouTube qui permettront de compléter si ce que je vous dis
01:58vous intéresse avec plein d'autres informations de témoigneuses clients de principes etc. Et on fait
02:05des événements comme ceux-ci en cours présentiel ou en ligne au moins une fois par semaine.
02:11Alors on est un peu difficile à situer par rapport à le genre d'intervention qu'on fait et dans
02:16quelles
02:17industries parce qu'on est très curieux et on adore des nouveaux challenges. Mais comme vous
02:23voyez là il y a de tout. Il y a du McDonald's, du Louis Vuitton, des fusées Ariane, de l
02:27'acier,
02:27des yaourts et tout ça, du logiciel, des assurances, plein de choses. Et donc c'est à partir de ça
02:34que nous
02:35nourrissons nos points de vue et vous allez voir cette diversité. Donc voilà, c'est un état de nos
02:41clients et vous allez voir ça aussi dans les cas que je vais présenter dans un instant parce que
02:44c'est très variable. Et le management de projets par la chaîne critique, pourquoi s'y intéresser ?
02:49Peut-être parce que ça donne de super résultats que vous allez voir dans ce qu'il suit. On arrive
02:55beaucoup plus à terminer ses projets à l'heure. On arrive à augmenter le nombre de projets qu'on réalise
03:01dans une année et on arrive à les faire beaucoup plus vite comme vous voyez là. Et vous allez voir
03:07aussi ça dans les cas que je vais présenter. Et voilà quelques verbatimes de nos clients. C'est
03:13quelque chose qui séduit et qui est inattendu parce que les gens abordent en général les projets de
03:18manière cynique et pessimiste en disant c'est un projet donc ça sera en retard, ça va coûter trop
03:21cher, on va s'énerver, on va se disputer, etc. Quand la chaîne critique permet de vivre tout ça autrement.
03:27Ça marche comment ? Je vous fais une version très courte. Il y a plusieurs vidéos, etc. qui
03:31vous permettent de mieux comprendre. Excusez-moi, on va aller vite. Imaginez un projet qui a trois
03:36phases de par exemple développement produit avec une première phase de proof of concept de
03:42quatre semaines et puis une suivie d'une phase de développement du prototype de 16
03:50semaines suivie d'une présérie de 12 semaines, n'est-ce pas ? Donc 32 semaines planifiées, on se lance
03:55comme ça et on va probablement finir en retard. Le taux de respect des délais des projets dans le monde,
04:01quel que soit le type de projet est assez mauvais et régulièrement en dessous de 50% voire de 0%,
04:10aucun projet jamais terminé à l'heure.
04:13Alors qu'est-ce qui s'est passé ? On est allé voir la première personne, on a dit combien
04:15de temps ça va vous prendre ? Ils se sont engagés à tenir quatre semaines.
04:18On a vu la deuxième personne qui s'est engagée à tenir 16 semaines et la troisième engagée en 12
04:23semaines.
04:25Puisqu'on leur a demandé de s'engager, ils ont en fin de compte pris une marge de sécurité pour
04:29pouvoir tenir leur engagement du fait de l'incertitude dans la durée de la tâche, n'est-ce pas ?
04:34Ce n'est pas de la mauvaise volonté, c'est qu'ils ne savent pas. Celui qui fait le prototype,
04:37il ne sait pas encore à quoi ressemble le produit.
04:38C'est celui qui fait la présérie non plus, donc il ne sait même pas sur quelle machine ça va
04:41passer, etc.
04:42Donc il doit deviner et pour être sûr que son engagement est tenu, il rajoute une marge de sécurité.
04:48Pour rester très simple, ici nous avons supposé que la marge de sécurité était la moitié des durées indiquées par
04:53les personnes.
04:54Donc pour quatre semaines de plus de 37, nous avons deux semaines de travail et deux semaines de sécurité pour
05:00tenir cet engagement.
05:01La chaîne critique dit qu'on va en fin de compte garder les durées optimistes indiquées ici
05:09et on va prendre les précautions et les mettre dans un buffer collectif mutualisé à la fin.
05:15Donc on garde les durées focalisées de deux semaines, huit semaines et six semaines, n'est-ce pas ?
05:22Ça c'est des durées focalisées optimistes avec une probabilité à 50% de terminer à l'heure dans les
05:30bonnes conditions.
05:31Donc ce n'est pas du tout un engagement, n'est-ce pas ?
05:33Et le buffer lui est conséquent de l'ordre d'un tiers de la durée du projet.
05:37Voilà, comme on planifie.
05:38Quand on planifie de cette manière, on a un planning qui prévoit d'être plus court qu'une approche traditionnelle.
05:46Ensuite on exécute, c'est le deuxième pilier de la chaîne critique.
05:49En horizontal, on a le déroulement du projet de son début à sa fin.
05:52Et en vertical, on a la consommation du buffer ou du tampon qui est à la fin du projet.
05:59Donc ici on a les 16 semaines sur l'horizontale et les huit semaines de buffer en vertical.
06:04En exécutant le projet, c'est normal, on consomme le buffer.
06:07Après tout, les durées prévues sont très optimistes.
06:09Et on surveille la consommation du buffer pour que le rythme de consommation ne soit pas excessif.
06:14Et qu'on termine, si possible, un petit peu en avance.
06:17Parce que c'est comme ça que, n'est-ce pas, on ne rate pas les avions.
06:19On termine un peu en avance le projet d'arriver à la porte d'embarquement.
06:24Sinon on rate ses avions.
06:25C'est pareil avec les projets.
06:28Un peu plus...
06:28Alors là, attachez vos ceintures parce que ça va aller beaucoup trop vite pour vous bien comprendre.
06:32Mais il y a plusieurs étapes pour arriver à faire de la planification en chaîne critique.
06:36Imaginez ce projet-là que vous voyez ici avec différentes tâches faites par différentes personnes.
06:42Le chemin critique est indiqué en rouge ici.
06:45Pierre, Pierre, Simon, Marion, Céline, Marc et Pierre.
06:47Ça c'est le chemin critique que vous avez peut-être appris à l'université.
06:51La chaîne critique dit quoi ?
06:52On va enlever les précautions qui sont dans la durée des tâches.
06:56Donc on va supprimer les marges individuelles.
06:58Ce qui rendra les tâches plus courtes en prévisionnel.
07:01Ensuite, on va niveler les ressources.
07:03C'est-à-dire qu'on ne va pas prévoir qu'une personne fait deux choses à la fois.
07:06Et donc ici, Pierre, on a séquencé le travail pour que Pierre fasse une chose après l'autre.
07:10Et pas plusieurs choses à la fois.
07:12Ensuite, on va identifier la chaîne critique qui est le cousin proche du chemin critique.
07:17Sauf que ça prend en compte la disponibilité des ressources.
07:19Et donc vous l'avez là en rouge.
07:22Et enfin, on va insérer des tampons.
07:24Le tampon projet, je vous en ai déjà un peu parlé.
07:26C'est à la fin du projet.
07:29Ici, donc un tiers de la durée.
07:30Mais il y a aussi d'autres tampons dits auxiliaires qui s'assurent que le non-critique reste non-critique.
07:36Excusez-moi, ça va très vite, je sais.
07:38Mais si vous voulez une version plus longue, vous pouvez par exemple regarder cette série de 4 vidéos de 20
07:42minutes chacune.
07:43Qui vous explique tout ça beaucoup plus tranquillement.
07:46Et ça vous permettra de mieux comprendre.
07:48Ou plein d'autres vidéos qui sont à votre disposition.
07:51Nous allons maintenant regarder les différents cas.
07:53Le premier cas est une entreprise installée en France qui fabrique les équipements qui font le recyclage de textiles.
08:06Donc, d'où l'effilochage, le mélangeage, le compactage, etc.
08:10Entreprise leader de son marché qui fait tout ça.
08:14Et donc, ce qu'ils font, chaque affaire, c'était des grosses machines compliquées.
08:19Chaque affaire est un projet unique.
08:20Il n'y en a pas un.
08:21On ne voit pas deux machines pareilles.
08:23Et le problème qu'ils avaient, la situation dans laquelle ils se trouvaient, c'est vu la demande pour ce
08:29genre d'équipement avec les taux de recyclage qui ont tendance à augmenter de par le monde, notamment en Europe,
08:35qu'ils avaient du mal à faire face à l'augmentation de la demande.
08:38Donc, il fallait qu'ils augmentent la capacité du système.
08:42Il fallait réduire le lead time parce qu'au fur et à mesure que les lead time entre la commande
08:47et la livraison commençaient à devenir difficiles à digérer pour les clients.
08:51Améliorer le respect des élèves parce qu'ils ne le respectaient que rarement.
08:54Et améliorer la sécurité.
08:55Voilà, c'était les objectifs du projet.
08:57On a fait une démarche mélangeant la théorie des contraintes et le lead.
09:00On a mis en place des nouvelles règles de fonctionnement au bureau d'études, notamment de full kit.
09:05Ils ne commençaient pas à dessiner un nouveau projet avant d'avoir eu tous les éléments qu'il leur fallait
09:08pour faire le dessin.
09:10Car assez régulièrement, les gens commencent dès qu'ils ont un peu d'informations et ils doivent refaire le travail
09:14et ainsi de suite parce qu'ils n'ont pas tout.
09:16Mais on insiste sur le full kit ou le complet conforme.
09:20Commencez à travailler seulement quand vous avez tout ce qu'il vous faut pour faire le travail.
09:24Et puis après, on a donc le déploiement de la chaîne critique, Critical Chain Project Management, CCPM.
09:29Sur l'ensemble du portefeuille, avec toute l'affaire, aussi bien l'étude que l'assemblage et production.
09:38On a installé un pic PDP pour gérer le moyen long terme et mieux séquencer les affaires pour savoir quand
09:45on les lançait.
09:46Ou si une nouvelle affaire arrivait, quand est-ce qu'on pouvait promettre de la livrer en fonction de la
09:53charge existante puisqu'ils étaient en surcharge.
09:57Plein de nouveaux key performance indicators KPI au niveau du bureau d'études, des méthodes et de la fabrication autour
10:03de ces idées.
10:04Et donc une démarche qui est à base de la théorie de contraintes et du bon lien en production.
10:09Le résultat, c'est que le lead time s'est réduit de l'ordre de 40% au niveau du
10:16bureau d'études.
10:17Le lead time des affaires, également forte réduction.
10:21Le respect des délais est passé à 100% et l'augmentation de productivité globale a été de bien plus
10:28que de 10%.
10:32Et ça, comme souvent d'ailleurs dans nos projets, a été ensuite suivi d'un autre travail sur la production.
10:38Au début, c'était donc le bureau d'études et après la production.
10:41Pourquoi ? Parce qu'au fur et à mesure que le bureau d'études a été déglotté et produisait plus,
10:46eh bien l'aval, la production et l'assemblage ont saturé.
10:49Et donc, on a ensuite amélioré les performances de la partie assemblage et production.
10:59Et pour ce faire, on a, pareil, on a utilisé un mélange de théorie des contraintes et de lignes avec
11:06des 5S et ainsi de suite.
11:08Et un pilotage des flux.
11:11Comme c'est très souvent le cas dans l'assemblage de ce type,
11:15donc ce n'est pas une ligne d'assemblage, n'est-ce pas, mais des assemblages par lot, sur table,
11:20etc. ou par emplacement.
11:24Les délais étaient très lents.
11:26Et méfiez-vous, regardez si vous êtes dans cette typologie-là, qu'est-ce qui se passe ?
11:30On voit qu'il y a plein d'équipements qui sont en attente d'assemblage, mais il n'y a
11:33pas grand monde qui travaille dessus.
11:34Pourquoi ? Parce qu'ils sont tous en train d'attendre quelque chose, attendre une pièce et ainsi de suite.
11:37Ils n'ont pas travaillé en complet conforme.
11:39Donc, nous insistons pour lancer seulement l'assemblage en complet conforme,
11:43c'est-à-dire qu'on a toutes les pièces disponibles avant de démarrer l'assemblage.
11:47Quand on fait ça, on peut aller très vite, beaucoup plus vite que si on ne le fait pas.
11:53Donc, dans cet exemple, ils avaient plus de 9 semaines de cycle d'assemblage initialement.
11:59On l'a réduit à 2 semaines, n'est-ce pas ?
12:0180% de réduction.
12:02On est passé de quasi 10 semaines à 2 semaines pour les mêmes machines,
12:07tout simplement en attendant qu'on ait toutes les pièces et en travaillant dessus de manière très focalisée.
12:12C'est contre-intuitif peut-être pour ceux qui n'ont pas fait cela.
12:15Plus vous commencez tard, plus vous allez terminer tôt,
12:18puisque vous attendez d'avoir toutes les pièces qu'il vous faut pour faire bon du premier coup.
12:23Et bien sûr, ça a eu plein d'autres impacts, notamment sur la sécurité et sur la productivité
12:28et de créer des standards pour savoir comment est-ce qu'on fait un montage,
12:32des outillages, etc., parce que tout d'un coup, on a transformé quelque chose de chaotique
12:36en quelque chose de répétitif, ou relativement répétitif.
12:39Et ça a beaucoup augmenté les volumes d'expédition,
12:42parce que quand on a démarré tout ça, l'espace au sol dans le hall d'assemblage était limité.
12:48Il y avait des machines qui ont ouvertes partout.
12:51et c'était la contrainte pour eux pour lancer de nouvelles affaires.
12:54Donc en allant cinq fois plus vite, bien sûr, il n'y avait plus le problème de mètre carré,
12:59il n'y avait plus de contrainte de mètre carré dans l'usine.
13:03Voilà, ça c'est le premier cas.
13:04Deuxième cas, rien à voir, un autre domaine complètement.
13:07C'est un éditeur, un des plus grands éditeurs français, made in France, de ERP et de CRM.
13:18Et donc également une forte demande au fur et à mesure de la digitalisation tout azimut,
13:25ou des remplacements d'ERP, ou des installations de CRM, etc.,
13:29beaucoup, beaucoup de demandes.
13:32Et ils nous ont demandé de les aider à faire leur gestion de projet sur les deux business ERP et
13:37CRM,
13:38ce que nous avons fait.
13:40L'intervention a consisté à mettre en place en fin de compte une pyramide de pilotage à trois niveaux,
13:45une pour le moyen long terme, une pour le moyen terme et une pour le court terme.
13:49Et j'insiste parce que trop souvent, je ne vais pas donner l'impression que je vous dis que la
13:54chaîne critique est la réponse et qu'elle est votre question,
13:56car il y a plusieurs autres éléments qui sont mis en place quand nous, on met en œuvre la chaîne
14:02critique.
14:02C'est un élément clé, mais il n'y a pas que ça.
14:05Ici, donc, il y avait un portefeuille et une tour de contrôle sur le long terme,
14:09qui ressemble en plus à un pic PDP pour bien préparer le travail et réfléchir sur les grandes masses à
14:156 mois, 18 mois.
14:17Ensuite, le planning projet à moyen terme, là, c'était effectivement de la chaîne critique,
14:20avec des réseaux de tâches que je vous l'ai montré.
14:23Et ensuite, le pilotage au quotidien, avec des, plutôt des can-band boards et un mode plus agile,
14:29avec des stand-up meetings et autres pour animer l'exécution des différentes tâches.
14:34N'est-ce pas ?
14:35Donc, la chaîne critique n'est qu'une partie de la solution apportée dans cet exemple.
14:39Nous avons appliqué les rules of flow.
14:42Les rules of flow, vous verrez ça dans l'annexe, c'est un livre récent qui a été publié par
14:48la fille de Elia Goldrath,
14:49Efrat Goldrath Aschlag, vous verrez ça dans l'annexe.
14:54Et la publication en anglais est déjà un best-seller.
14:59La version française va être publiée en fin juin et nous ferons avec l'auteur un webinaire à ce sujet.
15:07So, stay tuned on this channel et nous vous parlerons du lancement de la version française de ce très bon
15:11livre
15:11sur les rules of flow dans le management de projet.
15:15Donc, c'est des choses que vous utilisez déjà peut-être, de bien séquencer les projets,
15:20de savoir quand on les lance, doser quelle quantité de travail on donne aux gens,
15:25s'assurer du complet conforme, vous avez déjà plusieurs exemples et ainsi de suite.
15:28Voilà.
15:31Et donc, je ne détaillerai pas tout ce qui a été mis en œuvre sur les différents plans,
15:35mais voilà le type d'organisation qu'on a mis en œuvre.
15:41Les résultats ici sur les deux business ERP, une réduction de 40% et encore,
15:48c'est plutôt le début de la mise en œuvre.
15:51Il y a encore pas mal de travail à faire,
15:52donc on espère qu'on va pouvoir plus encore réduire les durées de mise en œuvre.
15:57Et le CRM est déjà à quasi 50% de réduction des durées.
16:02Donc, voilà le genre de grandeur.
16:04Mais je pense que sur la partie ERP, par exemple, on va pouvoir aller encore plus loin.
16:09Et il faudrait essayer d'aller beaucoup plus loin,
16:11parce que c'est typiquement le genre de projet, un peu comme l'analogie du vélo, n'est-ce pas
16:16?
16:16Si on fait une mise en œuvre, on bascule de version d'ERP, etc., trop lentement,
16:20on tombe, on échoue, on le fait mal, ça coûte plus cher, il y a des erreurs, etc.
16:24Faire vite, beaucoup plus vite, une mise en œuvre d'ERP, c'est une garantie de qualité de solution aussi.
16:31Donc, je pense qu'on a seulement commencé à gratter à la surface de la chose.
16:35Et d'ailleurs, Goldratt s'est beaucoup intéressé à ça depuis longtemps.
16:42Un de ses livres moins connus, qui est « Un an pour sauver l'entreprise », parle de comment rendre
16:48les ERP utiles
16:50et pas un mal nécessaire dans les organisations industrielles.
16:54Et c'est un peu une de nos passions chez Maris Consulting, comment réconcilier les entreprises avec leurs ERP,
16:59parce que la relation est quand même un peu conflictuelle, je trouve.
17:02Et c'est un peu dommage d'avoir une telle tension avec l'ordinateur quand on essaye de gérer une
17:07entreprise industrielle.
17:08Voilà.
17:09Donc, il y avait plein d'autres avantages dans les résultats.
17:12Un pilotage beaucoup plus proactif, une approche qui permet de mieux collaborer avec les clients.
17:16Et même en présentant ça dès le départ, en avant-vente auprès de leurs prospects,
17:23de montrer qu'ils prenaient la gestion de projet au sérieux
17:26et qu'ils se donnaient toutes les chances de terminer beaucoup plus vite que d'autres la mise en œuvre
17:31d'un ERP.
17:32Voilà.
17:33Le cas suivant est donc pour la recherche et développement dans des équipements de machines
17:45pour faire les emballages pour l'agroalimentaire.
17:49On fait un rapide diagnostic, comme on fait souvent, vous verrez, de deux jours.
17:53C'est comme ça que c'est en général où on commence.
17:55Et on a identifié les pistes d'amélioration.
18:00Elle avait un gros projet de R&D, énormément de différents projets en cours,
18:08au point où, quand on a fait un calcul de la loi de Little,
18:12il s'est révélé qu'ils avaient en moyenne 10 ans de travail
18:16ou des durées moyennes de 10 ans dans leur projet R&D.
18:19C'est quoi la loi de Little, comme il est écrit tout en bas ?
18:21C'est la loi des files d'attente, si vous préférez.
18:24On prend le nombre de projets en cours, on l'imise par le nombre de projets terminés par an
18:27et ça vous donne la durée moyenne d'un projet.
18:30Et assez régulièrement, c'est pour ça que les mis en gros et en gras,
18:32quand on fait ça dans les développements de produits, industrialisation, etc.,
18:35on trouve des chiffres absurdes comme ceux-là, 10 ans, 15 ans, etc.
18:39Quand ils prétendent qu'ils font ça en 2 ans ou 3 ans, la réalité est autre.
18:42Pourquoi ? Parce qu'on a lancé beaucoup trop de projets par rapport aux capacités.
18:46Et donc, il y a énormément de projets, énormément de multitâches, pas de clarté.
18:53Et c'est un point de départ qu'on trouve très très souvent.
18:56Je l'ai mis en gros, là, avec 10 ans, vous allez peut-être rigoler en dire c'est ridicule.
19:00Vous faites le calcul pour vous-même et vous verrez.
19:03Vous prenez le nombre de projets que vous avez en cours
19:04et divisez par le nombre de projets que vous terminez, que vous avez terminés en 2024.
19:08Et faites le calcul.
19:09Si vous êtes à moins de 5 ans, ça m'étonnerait.
19:10Voilà, donc ça c'est un diagnostic de jour qui a été fait récemment.
19:15Donc les préconisations sont faites, les mises en oeuvre sont en cours.
19:19Donc on ne va pas encore parler de résultats.
19:21Mais il y a donc un nettoyage dans le portefeuille pour faire un tri et priorisation,
19:24pour vider un peu cette cuve constipée de projets,
19:28planifier les projets en chaîne critique,
19:30accélérer la réalisation de quelques projets prioritaires,
19:32et puis se doter d'une vraie vision, portefeuille de ce qu'ils font.
19:38Encore un autre exemple, cette fois-ci de l'aéronautique,
19:42une start-up plus qu'adolescente, puisqu'elle a plus de 5 ans maintenant,
19:49française, développement de sièges pour l'aéronautique,
19:53extrêmement léger, beaucoup plus léger que ceux de la concurrence,
19:56ce qui bien sûr est pour eux un avantage concurrentiel dans le monde actuel,
20:00puisque ça réduit la quantité de kérosène brûlée, etc.,
20:04en étant beaucoup plus léger que d'autres.
20:07Donc, diagnostic et mise en oeuvre d'amélioration,
20:11meilleure répartition des ressources sur les différents projets.
20:14Focus on finish, une fois qu'on a décidé de faire quelque chose,
20:17on va jusqu'au bout, on ne change pas la vie tout le temps,
20:19on n'est pas en mouvement bronien.
20:21Un kanban board, vous voyez à nouveau, pour nous,
20:23la frontière assez floue entre le monde agile et le monde de la chaîne critique,
20:28puisqu'on avait des kanban boards pour visualiser le travail
20:30et gérer l'exécution des tâches au niveau des quotidiennes et dans la semaine.
20:38Et on focalisait la tension managériale avec des points de suivi plus fréquents,
20:41avec la chaîne critique, etc.,
20:42qui permettent de mieux comprendre ce qui se passait.
20:46Et puis, les classiques, comme vous voyez là-bas,
20:48de l'analyse de charge-capacité, comme vous voyez dans tous nos projets,
20:51des routines plus rigoureuses et plus incisives de pilotage,
20:55et des actions de dégoulotage qui ont permis d'accélérer nettement
21:00le nombre de projets qu'ils terminaient chaque année.
21:04Un autre cas également de l'aéronautique,
21:07qui est un développement produit.
21:12Et là, ce qui est notoire,
21:16ce qui est pour moi important à souligner dans cet exemple-ci,
21:19c'est qu'il y avait un goulot, une contrainte de capacité,
21:22qui était le laboratoire de qualification.
21:24Le laboratoire de qualification, c'est celui qui permet de faire des essais
21:29du type brouillard salin, endurance, etc.,
21:32pour s'assurer que le produit va tenir dans la durée, n'est-ce pas,
21:36et qualifier le produit.
21:38C'était ça qui était la contrainte de capacité de l'ensemble du dispositif.
21:42Ce n'étaient pas les chercheurs, la R&D, les clients, les fournisseurs, etc., etc.
21:46C'était ça.
21:47Ce qui est clairement un mauvais goulot.
21:49C'est regrettable que tout soit...
21:51que le chiffre d'affaires futur et le développement des nouveaux produits
21:53soit contrôlé par la capacité de brouillard salin, n'est-ce pas.
21:57Mais c'était le cas.
21:58Et c'est pour ça que je voulais me présenter ce cas-là,
22:00parce qu'assez souvent, quand même, disons un tiers de nos interventions,
22:05le goulot qu'on trouve, la contrainte de capacité qu'on trouve dans le monde des projets
22:09est dommage, regrettable, pas le bon.
22:13Et la première chose qu'on fait, c'est qu'on trouve les moyens de le dégouloter
22:15pour aller le mettre dans un endroit moins ridicule.
22:18Ça arrive souvent.
22:19C'est par la nature immatérielle des projets, ça ne se voit pas trop,
22:22et donc on peut trop souvent se retrouver avec un goulot au mauvais endroit.
22:25C'était le cas ici.
22:26Après, on déroule la chaîne critique, comme d'habitude.
22:28Donc on planifie selon les règles que je vous ai montrées.
22:32On implique les parties prenantes beaucoup plus tôt dans les projets
22:36pour s'assurer que justement la partie qualification est prise en compte
22:43beaucoup plus tôt dans les discussions,
22:44pour ne pas découvrir les contraintes et les problèmes de test de qualification au dernier moment.
22:49On utilise les mascottes, les mascottes, regardez des vidéos, c'est quelque chose qu'on aime bien.
22:54C'est des objets physiques ici, c'est les pandas que vous voyez là, les pandas et les t-shirts
23:00là.
23:01C'est des objets qui vont suivre la chaîne critique physiquement.
23:03Ils vont aller d'un bureau à l'autre à travers le système et ils vont représenter la chaîne critique,
23:08les tâches rouges de tel et tel projet.
23:10Comme ça, on saura si quelqu'un voit un panda sur la table de Albert.
23:13Ça veut dire qu'Albert travaille sur le projet numéro 25, ne le dérangez pas,
23:19c'est lui qui détermine le délai et la date de fin de ce projet.
23:22Laissez-le tranquille et laissez-le travailler.
23:23Ça visualise là où sont les projets et ça encourage les gens à ne pas perturber
23:29les quelques personnes qui sont sur la chaîne critique de chacun des projets.
23:33Bon, la chaîne critique a été intégrée dans les boutines de pilotage.
23:37On a dégouloqué facilement le laboratoire de qualification du 5S, du checklist
23:41pour être sûr qu'on avait tout l'équipement, l'outillage et ainsi de suite pour faire les tests.
23:46Prise en compte en amont, horaire d'énergie, etc.
23:50On s'est débarrassé de ce boulot.
23:52Résultat, donc en développement produit, réduction de la durée des projets de 3-4 ans à 18 mois.
23:57Donc, à nouveau, réduction de l'ordre de moitié des durées.
24:02La phase de qualification qui prenait une éternité avant, pareil, réduit de plus de moitié.
24:08Et le prototypage qui a été réintégré en interne pour gagner du temps.
24:14Parce que, comme ça arrive assez souvent si vous ne faites pas attention en développement produit,
24:20si vous vous externalisez trop, vous allez trouver que la chaîne critique,
24:22une partie importante de votre chaîne critique, est à l'extérieur chez des différents partenaires,
24:26fournisseurs et sous-traitants.
24:28Et ça veut dire que vous ne pouvez pas accélérer.
24:31Puisque une partie de votre futur est en fin de compte à l'extérieur de votre entreprise.
24:36Ce qui n'est pas normal, n'est-ce pas ?
24:39Voilà, tous les projets sont maintenant, se terminent à l'heure.
24:45Et voilà, vous verrez d'ailleurs des vidéos, il y a des vidéos sur ce cas-là,
24:50qui sont également disponibles sur notre chaîne YouTube.
24:52Autre cas, aéronautique, celui-ci international, parce que le précédent était en France.
24:57Celui-ci international entre les États-Unis, le Mexique et la France.
25:02Albany Engineered Composites.
25:05C'était le développement et l'installation de machines sophistiquées
25:10pour faire du tissage de fibres de carbone, pour faire des pièces en carbone en 3D.
25:16Donc des machines bien complexes.
25:19Et à faire dès que possible, à faire pour hier, etc.
25:23C'est vraiment la pointe de certaines parties de développement aéronautique.
25:28Et donc voilà, il voulait accélérer et s'assurer qu'il termine à l'heure
25:32les installations de tous ces nouveaux produits et process.
25:37Parce que les deux sont indignement liés dans ce domaine-là.
25:40Et donc, mise en œuvre de la chaîne critique, avec planification, identification de la chaîne critique,
25:45paralysation des activités, focalisation sur les tâches critiques,
25:49synchronisation entre les acteurs sur la chaîne critique.
25:52Tout ça du grand classique.
25:56Et voilà à quoi ressemble leur fever chart.
25:59Comme vous voyez, quand on démarre, on peut avoir des surprises, n'est-ce pas ?
26:03Je vous ai montré un cas d'école où tout allait tranquillement d'un bout à l'autre.
26:08Et comme vous voyez là, on peut avoir des vies un peu plus excitantes, n'est-ce pas ?
26:13Quand on est dans ce genre de choses.
26:15Et ici, il y a eu quand même beaucoup d'incertitudes et d'inconnues.
26:17Et vous voyez que le niveau d'aléas qu'ils ont connus était énorme.
26:23Je répète, ils ont terminé à l'heure, malgré toutes ces choses-là,
26:25où tout d'un coup, on prend trois mois de délai de retard.
26:29Mais non, ils ont tout ça très bien géré.
26:32Et ils ont pu respecter les échéances.
26:35Et donc maintenant, c'est d'ailleurs intégré dans leur manière de gérer les projets,
26:39quels qu'ils soient.
26:41Et ils poursuivent ça de par le monde avec tout ça.
26:44Donc, il y a la visibilité, la priorisation des tâches très simples,
26:47la communication simplifiée.
26:49Il y a beaucoup de répétitions,
26:52puisque les gens se retrouvent toujours avec à peu près les mêmes solutions
26:54et les mêmes effets.
26:57Et voilà, un autre cas de l'aéronautique.
27:00Si vous voulez en savoir plus sur ce cas-là,
27:03vous pouvez par exemple regarder une vidéo d'une vingtaine de minutes
27:05par le patron de Albany Engine Compset,
27:11c'est le patron de la partie R&D,
27:12qui explique tout ça en anglais.
27:16Et qui explique son vécu.
27:20Une très bonne vidéo d'ailleurs,
27:22parce qu'il est très bon pédagogue.
27:23Nous avons ensuite un autre cas de déménagement de projet CAPEX,
27:30où on passe d'un site à un autre.
27:34On en fait beaucoup.
27:36L'année dernière, on en a seulement fait deux ou trois déménagements d'équipements,
27:41de lignes de production, etc.
27:43Mais on en fait quand même très régulièrement.
27:48On en fait encore beaucoup plus en 2025,
27:50parce qu'il y a beaucoup de ce genre de choses dans l'activité industrielle.
27:55Et ils voulaient être sûrs de bien gérer tout ça,
27:58parce que s'il y a un couac,
28:01on déménage d'une ligne d'un endroit à un autre,
28:03on peut se retrouver avec une rupture de production,
28:04de disponibilité, en mettant en difficulté la supply chain, etc.
28:08Donc quelque chose qui est trop souvent,
28:13beaucoup trop anxiogène,
28:15et source de disputes entre les patrons de sites,
28:17entre les divisions, etc.
28:19Démarche classique, on regarde les différentes séquences de tâches.
28:21C'est important parce que pour ce genre de choses,
28:23assez souvent, les gens n'ont pas encore vraiment
28:25suffisamment formalisé en tant que projet
28:27le travail qu'ils font.
28:30Donc il faut faire un brainstorming.
28:32Dites-moi, qu'est-ce que vous devez faire ?
28:34Il y a, dans ces projets-là,
28:35en tout cas quand on est dans l'aéronautique,
28:37ou la pharmaceutique, ou autre,
28:38il y a le déménagement physique des pièces,
28:40des machines, des plants, tout ça.
28:42Mais il y a aussi toute la partie législatif,
28:45administratif, documentaire, réglementaire,
28:47qui est assurée,
28:49parce que tout soit, doit être fait,
28:51selon les normes de la FDA,
28:52ou du monde de l'aéronautique, etc.
28:54On doit s'assurer que tout est fait dans les règles de l'art.
28:57Et donc souvent, il y a autant de travail
28:59au niveau immatériel et administratif
29:02que le déménagement de machines.
29:05Il faut gérer le double flux.
29:08Et ça, c'était le cas ici.
29:10C'est souvent le cas pour ce genre de choses.
29:12Et puis donc, ça s'est bien passé.
29:14C'est aussi terminé à l'heure.
29:15Autre cas, rien à voir.
29:17Monde différent,
29:18Nuenets, qui développe une plateforme
29:19de cloud computing décentralisée,
29:22et qui permet aux gens d'utiliser
29:24la puissance de calcul des ordinateurs d'autrui.
29:28Le projet est tout en open source.
29:31Et donc, tout ça, ça peut être utilisé
29:34pour le machine learning,
29:35le large language model training,
29:37les projets de decentralized science,
29:39de crypto, etc.
29:40Tout ça du cutting edge.
29:42Et ils développaient leurs solutions.
29:44Ils avaient, bien sûr,
29:46une structure largement agile avant
29:48de mettre en place la chaîne critique,
29:49mais cette-ci ne leur permettait pas
29:50suffisamment de voir où ils allaient,
29:52et notamment de savoir
29:54quand leurs différents produits,
29:55différentes versions allaient être
29:56sur le marché, et ainsi de suite.
29:58Donc, ils ont complété un socle
30:00qui était agile
30:02par une couche de chaîne critique.
30:06Tout ça, c'est une organisation
30:10complètement décentralisée par le monde,
30:12avec des gens partout,
30:15en Egypte, au Brésil, au Vietnam,
30:19au Luxembourg, et ainsi de suite.
30:20Et en Lituanie, et ainsi de suite.
30:23Donc, tout ça, ça a été fait comme ça,
30:25en open source,
30:25ce qui fait que d'ailleurs,
30:27ils sont complètement transparents,
30:28et vous pouvez aller voir sur leur site,
30:30ils montrent la Fivertchart
30:32qui est mise à jour en temps réel
30:33sur leur site,
30:34au fur et à mesure du développement
30:35de produits.
30:36C'est assez amusant.
30:37Et vous voyez là que leur vie aussi
30:38a été assez excitante,
30:39dans un monde aussi innovant,
30:41où il y a beaucoup d'incertitudes
30:43et d'inconnues.
30:44Les Fivertchart peuvent devenir
30:45assez spectaculaires,
30:49et pas très linéaires.
30:51Mais, ils sont très contents,
30:53vous avez une vidéo qui existe,
30:56mais on va en faire un webinaire
30:57avec eux prochainement.
30:59Donc, pour ceux que ça intéresse,
31:01stay tuned,
31:01on va faire un webinaire,
31:03NUNET fera un webinaire avec nous
31:04pour expliquer leur vécu de tout ça.
31:06Parce qu'ils l'ont adopté,
31:09ils l'ont transformé,
31:10eux aussi,
31:11comme un avantage concurrentiel.
31:12Ils en parlent souvent,
31:13en disant, voilà,
31:13nous, on sait ce qu'on fait
31:14et où on va,
31:15parce qu'on utilise la chaîne critique.
31:17Comme plusieurs de nos clients.
31:19Pour terminer,
31:20un autre cas,
31:21cette fois-ci,
31:22depuis deux ans,
31:23on fait beaucoup de travail
31:23dans le domaine armement et militaire.
31:28et un de nos gros clients
31:30de l'année dernière,
31:31ça a été les forces armées
31:32d'un grand pays européen.
31:36Et donc,
31:37le but était
31:38d'accroître
31:39le maintien en condition opérationnel
31:40des avions de chasse
31:42et autres aéronefs.
31:44Et donc,
31:46voilà,
31:46dans toutes les différentes bases,
31:50un travail où,
31:51là,
31:52il y a un travail au niveau
31:53des work packages,
31:54je n'ai pas le temps
31:54de vous décrire ça,
31:55mais choisir la granularité,
31:57le niveau de détail
31:57auquel on gère
31:59un projet
32:00car une intervention
32:01sur un avion de chasse
32:03pour son check
32:05des 100 000 kilomètres
32:06ou son...
32:08comme on fait
32:09des petites rénovations,
32:10etc.,
32:10c'est quand même complexe
32:11et c'est bien un projet.
32:12Mais quelle granularité
32:13on utilise,
32:14c'est une des clés
32:16qu'on n'a pas vues
32:16dans les autres projets
32:17et qui est importante ici.
32:18On fait des réseaux de tâches
32:20parce qu'il n'y en avait pas,
32:21on planit sur la chaîne critique,
32:22on fait des pilotes,
32:23après on déroule.
32:24Quelque chose d'important
32:25qu'on fait dans pas mal de projets,
32:27mais surtout dans le MRO aéronautique,
32:29créé une tour de contrôle,
32:30équipe multidisciplinaire
32:31où on réunit
32:32dans la même pièce
32:33autour d'une table
32:34les gens qui font
32:34la logistique,
32:35la technique,
32:36la relation client,
32:37les RH, etc.,
32:39pour que les questions
32:40puissent être prises
32:41très très rapidement
32:42au fur et à mesure
32:42qu'ils découvrent
32:43les problèmes à traiter.
32:45Ça, ça a donné
32:48des fortes réductions
32:49du turnaround time
32:50et donc de l'amélioration
32:51de la disponibilité
32:52des avions,
32:53avions de chasse,
32:54avions de transport,
32:56beaucoup plus
32:56de productivité,
32:58augmentation du potentiel
32:59des avions,
33:00c'est-à-dire que les avions
33:00étaient rendus
33:01avec beaucoup plus
33:02de potentiel,
33:02nombre d'heures de vol
33:03avant qu'ils fassent,
33:04ils étaient obligés
33:05de retourner au garage
33:06parce que quand on...
33:07Je m'arrête là,
33:09je ne peux pas en parler
33:09plus longuement.
33:10Et beaucoup plus
33:11de visibilité,
33:12les gens savaient
33:12sur lequel avion
33:13avait un problème.
33:14Avec les avions,
33:15c'est particulièrement simple
33:16et fort.
33:17Ça oblige les gens
33:18de regarder le début
33:19de l'intervention
33:19et au début de l'intervention,
33:20on se rend compte
33:21si l'avion est en bon état,
33:22en mauvais état.
33:23Et donc,
33:24très tôt,
33:24on commence à se préoccuper
33:26de l'état du projet
33:27ou de l'avion
33:28plutôt que d'attendre la fin.
33:30Donc le regard,
33:31l'attention managériale,
33:32quand on fait de la chaîne critique,
33:33ce qui est intéressant,
33:33c'est que plutôt
33:34que de se bagarrer
33:34sur la fin,
33:35les projets qui vont terminer
33:36dans une semaine ou un mois,
33:37on regarde les projets
33:38qui rentrent,
33:39les nouveaux,
33:39pour voir s'ils sont sains
33:40ou pas.
33:41Parce que comme ça,
33:42on peut éteindre les feux
33:43longtemps avant
33:43et éviter d'être
33:44en mode pompier tout le temps.
33:45Voilà, voilà.
33:46C'est tout.
33:46Je vais conclure.
33:47La première remarque
33:50que vous avez peut-être remarqué
33:50dans les puits ventures
33:51qu'on vous a montré
33:52qu'il y en a
33:54où c'est un peu n'importe quoi.
33:55Normalement,
33:56les couleurs,
33:57c'est le vert,
33:58tout va bien.
33:58On est dans le bruit
33:59ou dans les incertitudes
34:00qu'on avait estimées,
34:02modélisées.
34:02Le jaune,
34:03c'est que ça chauffe un peu
34:04et que le rouge,
34:05on a beaucoup plus de problèmes
34:06que prévu.
34:07Et au début,
34:09c'est normal,
34:09il faut bien apprendre.
34:11Les entreprises
34:12qui adoptent la chaîne critique,
34:13qui sont quand même
34:13beaucoup de rouge,
34:14parfois même plus dans le rouge
34:15que ailleurs,
34:17et ça prend quelques temps
34:19pour roder l'organisation
34:22dans ce domaine,
34:23comme pour toute chose.
34:25Et malheureusement,
34:26il y a quelque chose
34:27auquel personne ne peut rien,
34:28c'est que la durée
34:29de la période de rodage
34:30va dépendre
34:31des durées moyennes
34:33de vos projets
34:34avant de commencer.
34:35Si on fait
34:36de la maintien
34:37d'avions de chasse
34:39et que ça prend
34:41à peu près un mois
34:42pour faire sa grosse révision,
34:44n'est-ce pas ?
34:44Eh bien,
34:45assez vite,
34:47on pourra être
34:48dans une situation
34:48où tous les nouveaux avions
34:49sont sous chaîne critique
34:52de début à la fin,
34:53planifiés en chaîne critique
34:54et exécutés en chaîne critique,
34:55etc.
34:56Voilà.
34:56Donc,
34:56en six mois,
34:57normalement,
34:57tout le monde est en mode
34:58chaîne critique
34:59et on commence
34:59à avoir des bons résultats.
35:00En R&D,
35:01où il y avait quatre ans
35:03de délai
35:03avant même de commencer,
35:05avant que le prochain projet
35:07conçu
35:08et démarré
35:09en chaîne critique sorte,
35:10il y en a pour
35:11peut-être cinq ans.
35:12N'est-ce pas ?
35:12Donc,
35:13ça va prendre un peu plus de temps
35:14pour assainir
35:15parce que tant que vous n'avez pas
35:16planifié initialement
35:17en chaîne critique,
35:18vous n'allez pas tirer
35:18toute la quintessence
35:19de la logique.
35:20Donc,
35:20méfiez-vous,
35:21il y a là malheureusement
35:22un peu de temps
35:23avant qu'on voit
35:24toute la puissance
35:26de l'approche
35:26et ça,
35:27ça dépend beaucoup
35:28des durées
35:29de vos projets
35:30avant de commencer.
35:31En une page,
35:32les leçons apprises
35:33pour moi,
35:34les résultats
35:35dépassent toujours
35:36largement les attentes.
35:37Est-ce difficile ?
35:38Peut-être pas
35:38parce que c'est vrai
35:39que les attentes
35:39sont très limitées
35:40dans le monde des projets.
35:41Les gens partent perdant,
35:42sont pessimistes,
35:43cyniques,
35:43etc.
35:46Les attentes,
35:46c'est du genre
35:46je veux terminer
35:47un peu plus à l'heure
35:48et quand on fait ça
35:49et on va deux fois plus vite
35:50et on en fait deux fois plus,
35:51ils disent waouh !
35:55Et ça veut dire quoi ?
35:56Ça veut dire que les gens
35:56trouvent trop d'excuses,
35:58mauvaises excuses
35:58sur pourquoi leur projet
35:59coûte trop cher,
36:00termine en retard,
36:01etc.
36:01Puisque là,
36:02tout ce qu'on a changé
36:02c'est la manière de travailler,
36:04l'ordonnancement,
36:05les priorités,
36:05la logique,
36:06la rigueur
36:07et tout d'un coup
36:08c'est allé beaucoup plus vite.
36:08Donc,
36:08ce n'était pas intrinsèque au projet,
36:10c'est la résultante
36:12de votre manière de gérer,
36:13de votre manière
36:13de manager vos opérations.
36:15Si l'approche est mise en œuvre
36:16correctement,
36:17il y a très peu
36:17de résistance au changement,
36:18on arrive très vite
36:20à séduire,
36:21à convaincre
36:21tous nos clients
36:22de faire de la chèque critique
36:23et ce à tout niveau.
36:25Les patrons sont très contents
36:26parce qu'ils voient les résultats,
36:27ça va plus vite,
36:28ils en font plus par an.
36:29Le management a l'impression
36:30enfin de mériter son salaire
36:31parce qu'ils contrôlent
36:32ce qu'ils font
36:32et au niveau de l'exécution,
36:34il y a beaucoup plus
36:35de sérénité,
36:36ce n'est pas brownien,
36:38il y a moins de disputes stupides,
36:40il y a moins de pression
36:41pour terminer à l'heure
36:41parce que le système
36:43permet de terminer à l'heure
36:44donc tout le monde est content,
36:45tout le monde est pour,
36:45c'est du win-win à tout niveau.
36:47Après la mise en œuvre,
36:48la chaîne critique permet
36:49de faire des améliorations continues,
36:51focalisées,
36:52puissantes,
36:52je n'ai pas eu le temps
36:53de présenter ça,
36:54on regarde la consommation
36:55des buffers,
36:55etc.
36:56Pourquoi est-ce que mon projet
36:57a commencé à consommer
36:58son buffer ?
36:59On fait des analyses par éto,
37:00on l'améliore.
37:01Ça, ça va très vite.
37:03Pas le temps d'en parler aujourd'hui
37:04mais c'est également très puissant.
37:06C'est-à-dire qu'une fois
37:06qu'on a fait les 40% de réduction,
37:08on est en fin de compte
37:09dans des conditions
37:10de s'améliorer encore plus
37:12régulièrement en mode Kaizen,
37:13une amélioration continue
37:14en regardant
37:15qu'est-ce qui nous empêche
37:15d'aller encore plus vite.
37:17Assez souvent,
37:18le management de projet
37:19par la chaîne critique
37:20est utilisé par nos clients
37:21qui sont ceux qui sont déjà fans
37:23de théories des contraintes,
37:24le but, etc.
37:25mais qui ne savent pas
37:26comment convaincre les personnes
37:30de s'intéresser
37:30à la théorie des contraintes
37:31parce qu'ils sont dans
37:32une démarche essentiellement lean.
37:34Eh bien, la chaîne critique,
37:36puisqu'elle n'a pas trop
37:38de concurrents d'autres systèmes,
37:41n'est-ce pas,
37:41peut être présenté,
37:42utilisé, séduire par ses résultats
37:44au moins.
37:44Et après, on dit
37:45c'est de la théorie des contraintes,
37:46regardez, qu'est-ce qu'on peut faire
37:47d'autre de la théorie des contraintes
37:48dans le système.
37:50De temps en temps,
37:51on utilise la chaîne critique
37:52comme un cheval de trois
37:54pour convaincre
37:54d'une organisation
37:55de faire plus de théorie des contraintes
37:57ou d'intégrer de la théorie des contraintes
37:58dans le programme.
37:59Et voilà.
38:00Et puis,
38:00mais ça c'est pour nous
38:01un classique de chez Maris Consulting,
38:02je ne suis pas du tout
38:03du genre à dire
38:04la chaîne critique est la réponse
38:05qui est à votre question.
38:06La chaîne critique,
38:06c'est ce que j'ai essayé
38:07d'expliquer aujourd'hui,
38:08on y croit,
38:09on adore,
38:09mais il n'y a pas que ça dans la vie.
38:11Donc,
38:11le mélanger avec de l'agile,
38:12le mélanger avec
38:14toutes les bonnes idées
38:15de risk management
38:15et autres
38:16qu'on trouve dans le
38:16Project Management Institute
38:17ou tous les autres
38:20cours que vous avez
38:21peut-être suivis
38:23à l'université
38:24sur le management de projet,
38:25il n'y a pas grand-chose à acheter.
38:27Ou le Lean Engineering,
38:28le Toyota Production
38:29and Process Development System
38:31que j'adore aussi,
38:32le Last Planner System
38:33si vous êtes dans les BTP,
38:34etc.
38:34Il n'y a pas,
38:35nous,
38:36on pense que c'est plus riche
38:37d'essayer de mettre,
38:38de créer le bon cocktail
38:39par rapport à votre culture
38:41et votre système
38:42que de dire
38:42moi je prends ça
38:43et pas ça
38:44et je ne vous parle plus
38:45et je ne vous invite pas
38:46à mon anniversaire.
38:46Voilà,
38:47j'en ai à peu près terminé.
38:50Oui,
38:51ça c'est des 9 cas
38:52mais c'est vrai
38:52qu'on est encore plus divers
38:54que ça
38:55et donc on travaille
38:56vraiment partout
38:57dans le monde
38:59et si vous êtes intéressé
39:00de savoir
39:01comment ça pourrait
39:02s'appliquer chez vous,
39:03comme vous avez vu
39:03dans plusieurs des exemples ici
39:05notre démarrage
39:06notre premier pas
39:08en général
39:09c'est de faire
39:09un diagnostic de 2 jours
39:10un diagnostic flash
39:11et à partir de là
39:12on dit
39:12est-ce que la chaîne critique
39:14est applicable
39:14et comment l'appliquer
39:15comment s'y prendre
39:16etc.
39:17Voilà,
39:17c'est le classique pour nous.
39:19Voilà,
39:20bonne chance
39:21dans la suite
39:21de votre parcours
39:23chaîne critique
39:23j'espère que ce que
39:24on vous a présenté aujourd'hui
39:26vous a plu.
39:27Merci beaucoup.
39:28Au revoir.
39:34Sous-titrage Société Radio-Canada
39:36Sous-titrage Société Radio-Canada
39:39Sous-titrage Société Radio-Canada