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La gouvernance comme un outil de pérennité et de performance : comment faire évoluer le rôle du dirigeant, organiser de vrais contre-pouvoirs, dissocier si nécessaire actionnariat et management, et préparer progressivement l’après-dirigeant.
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00:08Bonjour à toutes et à tous et bienvenue dans cette émission spéciale Smart Patrimoine dédiée à la gouvernance d'entreprise,
00:14mais notamment dans le cadre de transmission d'entreprise familiale.
00:18Le sujet qui va nous animer aujourd'hui, c'est la question autour de la croissance de l'entreprise.
00:23Quand l'entreprise grandit, comment faire évoluer la gouvernance, surtout quand on parle d'entreprises qui se transmettent de génération
00:31en génération.
00:32Pour en parler, nous avons le plaisir d'accueillir quatre experts ou praticiens du sujet autour de la table.
00:37On a le plaisir d'accueillir tout d'abord Thomas de Richebourg. Bonjour Thomas.
00:40Bonjour.
00:40Président de De Richebourg Environnement, entreprise bien connue de services aux collectivités.
00:46Vous représentez la troisième génération de l'entreprise.
00:50Vous avez donc connu la transmission quand vous avez récupéré l'entreprise, la direction de l'entreprise.
00:57Et j'ai vu naître l'entreprise aussi.
00:58Et vous avez vu naître l'entreprise aussi.
01:01Vous avez vécu avec l'entreprise.
01:03Ce sera intéressant de savoir d'ailleurs quand est-ce que cette transmission a réellement commencé,
01:06puisque vous avez baigné effectivement dans l'entreprise depuis le début.
01:11A vos côtés, on a le plaisir d'accueillir Denis Thérien.
01:13Bonjour Denis.
01:14Vous êtes président de l'Institut français des administrateurs.
01:16Les entreprises familiales font souvent appel à des administrateurs,
01:20au point que vous-même, vous avez une cellule dédiée au sein de l'Institut français des administrateurs
01:23pour accompagner les entreprises familiales.
01:25Vous allez nous expliquer, un, comment vous le faites,
01:27et surtout quelles sont les bonnes pratiques que vous pouvez nous communiquer sur le sujet.
01:32Vous avez commencé à nous en parler avant l'émission.
01:34On a le plaisir d'accueillir également Philippe Bernard.
01:36Bonjour Philippe.
01:37Bonjour.
01:37Vous êtes président du groupe Bouchard.
01:39Alors là, on est plutôt dans le domaine agricole.
01:41Le domaine de manutention, distribution de matériel.
01:44Distribution de matériel, donc groupe Bouchard.
01:47Et vous êtes la deuxième.
01:48Moi, je suis la deuxième génération.
01:49Et vous êtes en train de préparer la transmission à la troisième génération.
01:53Ça se passe bien ?
01:53Très bien.
01:54On aura l'occasion d'en reparler un peu plus en détail.
01:56Et on a le plaisir d'accueillir également Julien Magiterri,
01:59président fondateur de Comme Maison Financière, un familier office
02:01qui accompagne des entreprises familiales notamment.
02:03Bonjour Julien.
02:04Bonjour.
02:04Vous avez des belles histoires à nous raconter peut-être sur la transmission d'entreprises familiales ?
02:09Tout à fait.
02:09C'est la première génération pour moi en l'occurrence.
02:12Est-ce que vous êtes fondateur ?
02:13Oui, c'est ça.
02:14Mais avec plaisir.
02:15Évidemment, nous accompagnons différentes familles des entreprises familiales en région
02:19et avec ces vrais sujets sur la transmission d'entreprises aujourd'hui,
02:23sur l'intégration de la nouvelle génération.
02:24On aura l'occasion d'en parler tous ensemble et ravi de participer à vos côtés, messieurs.
02:28On va commencer avec vous Thomas et ensuite Philippe sur ce sujet gouvernance.
02:35Quand on parle de transmission d'entreprises familiales, on pense souvent fiscalité,
02:40on pense souvent capital.
02:42À quel moment la gouvernance déjà doit être anticipée ?
02:47Et est-ce que c'est un sujet suffisamment anticipé quand on veut qu'une transmission
02:50intrafamiliale soit réussie ?
02:51Alors en tout cas, nous, pour le groupe de Richebourg, mon père l'a fait déjà depuis plusieurs années.
02:56D'accord.
02:56Donc il a fait un pack du trail.
02:58Voilà, il a été accompagné par des avocats pour faire cette lourde transmission d'un groupe énorme maintenant.
03:06Puisque, je vous disais dans la présentation, moi j'ai vu le groupe se bâtir par mon grand-père
03:11et par mon père surtout qui a développé et surdéveloppé pour en faire cette giga-entreprise
03:18de 140 000 personnes réparties sur 17 pays.
03:23Donc moi, ça fait 19 ans que je suis dans le groupe et donc on a vu toutes les évolutions.
03:27On a grandi tous ensemble.
03:28Là, je suis avec mon père qui est encore très présent aussi dans l'entreprise.
03:31Mon frère, Boris de Richebourg, qui est là et moi-même.
03:34Et il y a mon cousin aussi, Éric Cusia, qui est à la DSI du groupe.
03:38Donc ça fait déjà plusieurs années que tout ça a été transmis.
03:42Et puis maintenant, on est la famille avec tous les collaborateurs.
03:46Et la gouvernance, elle a aussi évolué en fonction que le groupe aussi grossit.
03:50Puis après, il faut s'entourer.
03:51On ne peut pas toujours tout faire tout seul.
03:53Ça, c'est très important.
03:54Un dirigeant, on ne peut pas tout gérer tout seul.
03:56Bien sûr.
03:56Il faut savoir déléguer, faire confiance et puis valoriser aussi ses collaborateurs.
04:02Et pas que les gens de la famille du coup.
04:03Et pas que les gens de la famille.
04:04Non, nous, on n'est que trois de la famille.
04:06Et après, être dans la dynamique de vouloir entreprendre, de vouloir bâtir, construire et faire perdurer le groupe.
04:13Moi, l'ambition que j'ai avec mon frère, Boris, c'est de pérenniser le groupe et de le faire
04:17perdurer encore des années et des années.
04:20Votre père est toujours présent dans l'entreprise aujourd'hui.
04:22Ça, c'était intégré dans la gouvernance de l'entreprise, dans la phase de transition.
04:25Je suis ravi d'ailleurs qu'il soit là.
04:26On s'entend très bien.
04:27Entre mon père, mon frère et moi, c'est vraiment un joli trio.
04:31Et je suis ravi d'être aux côtés de mon père et de mon frère dans l'entreprise familiale.
04:35Donc, au sein du groupe de Richebourg, la gouvernance est un sujet qui a été très rapidement anticipé, si je
04:42comprends bien.
04:43Il y a eu des discussions qui ont permis de...
04:45Ça s'est fait naturellement, c'est possible aussi ?
04:47Ça s'est fait naturellement.
04:48Et puis, vous savez, dans les groupes familiaux, les prises de décisions, elles vont très vite.
04:51C'est un coup de téléphone, c'est au cours d'un dîner où on décide les choses.
04:55C'est encore beaucoup comme ça.
04:57Maintenant, on essaie un peu de structurer un peu davantage.
05:00Il faut que ce soit un peu plus formel que ça, peut-être aussi, quand on est sur une taille
05:03de groupe comme celui-là.
05:04Et c'est là où...
05:05Et comment on fait pour rendre justement la discussion informelle, le coup de téléphone ou la discussion après un dîner
05:11?
05:11Après, c'est les qualités de direction que nous avons.
05:12Et puis après, la feuille de route qu'on donne à chaque président de filiale ou de pays.
05:20Philippe, Bernard, comment ça se passe au sein du groupe Bouchard ?
05:25Vous-même, vous avez récupéré l'entreprise.
05:26Vous réfléchissez à la transmission de l'entreprise.
05:28Le sujet gouvernant, c'est le premier sujet qui vient sur la table ?
05:32Moi, j'ai transmis financièrement la nue propriété des actions à mes enfants en 2020.
05:42D'accord.
05:43Donc, ça, c'est fait. Mais par contre, j'étais PDG de l'entreprise.
05:50Et à 61 ans, je me suis dit comment je fais pour préparer l'avenir ?
05:55Parce que je n'ai pas le droit de mettre en péril. Moi, c'était ma grande peur.
05:59Je n'ai pas le droit de mettre en péril l'entreprise s'il m'arrive quoi que ce soit.
06:02Donc, il faut que je prépare la suite.
06:04Si je peux me permettre, on parle de retraite à 65 ans.
06:06Vous avez commencé à réfléchir à la suite à 61 ans.
06:09C'était suffisamment tôt, selon vous, dans la...
06:12J'ai 69 ans et je suis toujours en activité.
06:15Ma question est un peu provocatrice, mais...
06:17Je n'ai plus opérationnel. Ne parlez pas de retraite.
06:20Ma femme aimerait bien, mais non, je ne suis pas en retraite.
06:24Et puis, j'adore ce que je fais. Donc, voilà, je continue.
06:27Et vous, c'est un membre de la famille qui est le DG opérationnel ?
06:31Pas du tout. Pas du tout. Donc, moi, la première chose, c'est que j'ai demandé aux enfants et
06:35à mes neveux et nièces
06:36s'ils voulaient garder le groupe ou pas. C'était la première chose.
06:39D'accord. Donc là, on peut parler plutôt de transmission du capital, pour le coup.
06:42Le capital était transmis déjà. Mais par contre, après, est-ce qu'on garde le groupe ?
06:46Ou est-ce qu'on le vend ?
06:47D'accord.
06:48Parce que si on garde le groupe, ça veut dire qu'il faut s'impliquer.
06:51Au bout d'un an, la réponse a été oui. Un oui, front et massif, de tous.
06:56Donc, un an de réflexion, quand même, pour se poser la question.
06:58Tout à fait. Et donc, on garde le groupe. OK. Maintenant, si on garde le groupe, qu'est-ce qu
07:02'on fait ?
07:04D'abord, il faut que vous passiez, vous, d'héritier, à actionnaire. C'est pas la même chose.
07:10Et puis, d'actionnaire, l'étape d'après, c'est administrateur. C'est encore pas la même chose.
07:15Donc là, je me suis fait accompagner, effectivement, pour passer ce cap-là.
07:21Et puis, comme dans mes quatre enfants et trois de VNS, il n'y en a aucun qui travaille dans
07:26l'entreprise et qui sont dans des métiers complètement différents
07:30et qui sont un peu aux quatre coins de l'Europe, j'ai décidé de prendre un directeur général extérieur
07:39à la famille.
07:40Et en me disant, dans ma tête, on aura un président qui sera un membre de la famille.
07:46Et puis, donc, le directeur général est arrivé, a pris ses fonctions au 1er avril 2023.
07:51– Et il faisait partie du groupe ? – Pas du tout.
07:54– C'est devenu de l'extérieur. – Mais il connaissait tous nos métiers.
07:58– D'accord. – Sauf un, Mattel Forestier, mais autrement, il connaissait tous nos métiers.
08:02Et puis, on a mis trois ans quand même à s'apprivoiser tous les deux.
08:06Donc, ce qui est hyper important, à mon sens, c'est que le directeur général et le président soient en
08:11osmose complète.
08:12Parce que si c'est la guerre, ça ne peut pas le faire.
08:15Donc voilà, ça se passe bien.
08:18Et puis, j'ai mis en place un comité stratégique avec des administrateurs indépendants,
08:26avec deux de l'AG3.
08:29Donc, je suis l'AG2, donc deux de l'AG3 auditeurs.
08:32Et là, à partir du mois de novembre, ils seront administrateurs.
08:35– Avant de passer la parole à Julien et Denis, si je comprends bien,
08:39ça veut dire que vous faites vraiment cette distinction entre héritier et actionnaire.
08:42Et même si la question n'était pas de savoir est-ce que vous voulez travailler
08:44ou diriger opérationnellement l'entreprise demain,
08:46c'est où vous vous investissez en tant qu'actionnaire dans l'entreprise
08:50ou on vend l'entreprise ?
08:52C'était ça la question posée aux enfants, ou aux héritiers en tout cas.
08:54– Complètement. C'est tout à fait ça.
08:56Parce que, mine de rien, il faut quand même s'intéresser à l'entreprise.
08:59Il faut que les collaborateurs sentent que vous vous intéressez à l'entreprise,
09:04que vous avez envie de la pérenniser.
09:06Et c'est le rôle de l'actionnaire.
09:09Donc, si jamais… Nous, on est 330 aujourd'hui.
09:15Si jamais les collaborateurs sentent qu'il n'y a pas de suite,
09:20ils vont se dire…
09:21– Oui, pourquoi ? À quoi bon ?
09:22– Oui, bien sûr.
09:23– Mais pas que.
09:24Nos partenaires financiers ont besoin de savoir où l'entreprise va.
09:29Nos concédants ont besoin de savoir qui prend la suite derrière
09:33et comment ça se passe.
09:34Et on a rassuré tout le monde,
09:36parce qu'on l'a présenté dès le démarrage.
09:38– Julien Magiteri, on est sur une bonne pratique, là,
09:40de réflexion de la gouvernance suffisamment tôt
09:43pour s'assurer que l'entreprise puisse passer de génération en génération ?
09:48– La réponse est oui, évidemment.
09:50En revanche, je voudrais quand même parler un peu des chiffres,
09:53parce qu'ils sont absolument saisissants.
09:54Nous en parlions ensemble tout à l'heure.
09:56370 000 entreprises, c'est les chiffres BPI, PME, ETI,
10:00en France seront transmises à horizon 2030.
10:03Ça représente à peu près 3 millions d'emplois.
10:06C'est 74 000 entreprises cédées chaque année.
10:09Et les chiffres sont saisissants sur la partie préparation.
10:13Vous savez, UBS prépare chaque année un report
10:18auprès des familial offices.
10:19Et les chiffres, c'est que 53% à l'échelle mondiale,
10:2253% des familles ont préparé la transmission,
10:26mais simplement 23% d'entre elles ont préparé
10:29en intégrant la nouvelle génération dans le plan de transmission.
10:32– D'accord.
10:33– Donc les chiffres sont absolument saisissants,
10:34et nous l'avons vu ensemble.
10:36Il s'agit de préparer, d'y associer.
10:38Et pour cela, nous, on fait un job absolument incroyable.
10:41Notre rôle est finalement de porter un regard sur l'entreprise
10:45grâce aux yeux du dirigeant.
10:48On a un regard sur le capital grâce aux yeux de l'actionnaire
10:51et l'avenir grâce aux yeux de la nouvelle génération.
10:54Et mon métier est assez simple,
10:55c'est de faire dialoguer justement ces trois regards,
10:57ces trois visions, pour y associer, créer de la valeur
11:00et penser à la pérennité de l'entreprise.
11:01– Et aujourd'hui, les nouvelles générations ne sont pas suffisamment
11:03intégrées dans les discussions.
11:04Au niveau global, même si ça n'a pas été le cas,
11:06justement, chez De Richebourg, au sein du groupe Bouchard.
11:08– Je l'estime, nous, ça fait partie du process.
11:10On a mis en place, donc, chez Com, Family Office,
11:12une solution, évidemment, avec nos clients, nos dirigeants,
11:16et finalement, de préparer un manifeste avec des journalistes
11:20pour préparer et raconter, en fait, l'histoire du dirigeant.
11:23Il ne s'agit pas d'un mode d'emploi,
11:24il s'agit simplement d'illustrer, en fait, les choix pratiqués par le dirigeant
11:29et l'objectif est évidemment de transmettre ce manifeste
11:32à la nouvelle génération pour les associer,
11:34leur raconter l'histoire, parce que bien souvent,
11:36on parle d'une structure opérationnelle,
11:37donc c'est absolument, c'est tangible.
11:40Nous avons des éléments, mais lorsqu'il s'agit d'une holding financière,
11:43avec des participations, c'est beaucoup plus compliqué.
11:45Donc l'idée est de pouvoir traduire, nourrir, en fait,
11:48la nouvelle génération grâce à ce manifeste.
11:50Pour nous, c'est très précieux, parce que ça permet aussi
11:52de comprendre l'histoire d'une famille.
11:55Encore une fois, au-delà du non, c'est aussi préparer
11:58et d'avoir conscience des grandes transitions,
12:01des mutations de l'entreprise, pour justement y associer
12:03à la nouvelle génération et la préparer.
12:05Je vous ferai réagir, Thomas, et puis ensuite Denis Thérien,
12:07mais le manifeste, là, on est potentiel.
12:09C'est ce que vous avez fait chez De Richebourg ?
12:11C'est surtout mon père qui l'a amorcé,
12:14mais moi, je fais partie aussi du FBN.
12:16Oui, Family Business Network.
12:18Et aussi, ce que vous disiez, c'est que tout le monde
12:21n'est pas informé, ne connaît pas tous les outils
12:23mis à disposition pour transmettre.
12:25D'ailleurs, vous, vous êtes fait accompagner aussi.
12:27On ne sait pas toujours quels sont les bons outils,
12:30les bonnes personnes, et on a toujours peur,
12:32à un moment, peut-être, de se faire avoir
12:33ou de dire, est-ce que je vais prendre
12:35les bonnes décisions ou pas ?
12:36Mais il existe beaucoup d'outils,
12:38et on voit ça aussi au FBN.
12:40Il y a aussi beaucoup de G2, G3.
12:43Ils se disent, comment je vais faire pour transmettre ?
12:45Alors, vous, vous avez amorcé tout ça,
12:47et plutôt bien amorcé.
12:48Mais voilà, il y a les outils.
12:50Quels sont les bons outils
12:51pour pouvoir transmettre au mieux l'entreprise ?
12:54Avec un vrai sujet, parce que sur la G2, G3,
12:56encore, il y a eu une première étape.
12:57Deuxième génération, trois générations.
12:58Vous êtes qui nous écoutent.
12:59Exactement. Le sujet, c'est sur la G1, G2.
13:01On a lancé une initiative
13:02auprès des chambres de commerce françaises,
13:04donc un peu plus de 100, une centaine en France,
13:07surpris par les retours de ces chambres de commerce,
13:09qui précise que, si on prend l'une d'entre elles,
13:11c'est à peu près 1 000 transmissions d'entreprises
13:14concernant les dirigeants, les membres,
13:16les adhérents de cette chambre en région,
13:17donc segment 50-60 ans.
13:20Et sur ces 1 000 dirigeants,
13:21encore une fois, ça correspond aux chiffres
13:23qu'on donnait tout à l'heure,
13:24très peu ont préparé et utilisé les outils
13:26comme le pacte du travail, etc.
13:27Ce qui veut dire qu'il y a un vrai rôle,
13:29je parle là de pédagogie,
13:30de la part de l'ensemble des conseils,
13:32que ce soit notaire, avocat,
13:33ou évidemment family office.
13:35Denis Thérien, ce que je comprends un petit peu
13:37de la discussion, c'est que finalement,
13:38même si on parle de transmission intrafamiliale,
13:40ce n'est pas qu'une histoire familiale,
13:42il faut être capable aussi de faire intervenir
13:43des conseils, mais aussi parfois
13:45des professionnels extérieurs,
13:48comme des administrateurs,
13:49qui peuvent venir, un, apporter un regard extérieur
13:51d'experts, mais aussi accompagner
13:53l'activité et la transmission de l'entreprise.
13:55Absolument, et on l'a vu des deux côtés,
13:58les deux sociétés familiales se font accompagner
14:01et se font accompagner par des administrateurs extérieurs.
14:04Et pourquoi c'est important d'avoir
14:06un administrateur extérieur ?
14:07Parce que l'administrateur extérieur va avoir un recul,
14:11ne va pas être émotionnellement engagé
14:13et va pouvoir dialoguer finalement
14:16avec les personnes de la famille
14:18d'une manière plus factuelle.
14:21Et donc, la recommandation de l'IFA,
14:23l'Institut français des administrateurs,
14:24qui a beaucoup travaillé sur les successions
14:27d'entreprises familiales, c'est ça,
14:29c'est de créer un groupe,
14:31ça peut être un conseil stratégique,
14:32ça peut être un conseil d'administration,
14:34ça peut être un conseil de surveillance.
14:35Le non est moins important,
14:37la structure après juridique est moins importante.
14:39Ce qui est important,
14:40c'est d'avoir cette discussion assez honnête.
14:45Premièrement, pour demander quelle est la vision,
14:46on voit qu'il y a une vision ici,
14:48et vous aussi, vous avez demandé à vos enfants,
14:49est-ce que vous avez une vision,
14:51définir la vision,
14:52après qui veut être engagé,
14:54après mettre un process,
14:56voilà, finalement,
14:57où est-ce que vont être prises les décisions
14:59en tant que capital et stratégie ?
15:04Ça, c'est vraiment le rôle du conseil d'administration
15:05et après, de l'opérationnel,
15:07le directeur général.
15:08Comment après, je vais faire mâcher la machine ?
15:11Et ça, c'est deux rôles séparés
15:12et prendre le temps pour faire ces transmissions.
15:17Les études ont montré qu'en gros,
15:19même si on transmette dans la famille,
15:21ça prend sept ans.
15:23D'accord.
15:23Sept ans.
15:24En revanche,
15:25comme on le disait tout à l'heure,
15:27il y a,
15:27on a fait une étude en France,
15:29il n'y a que 11% des sociétés familiales
15:32qui ont écrit dans le marbre
15:34et qui ont une discussion en disant
15:35voilà ce qui se passe
15:36si jamais il y a une succession qui vienne.
15:38D'accord.
15:38Qui ont un plan.
15:39Qui ont un plan.
15:40D'accord.
15:40Alors que les chiffres ont été donnés,
15:42il y a plus de 300 000 sociétés
15:44qui vont devoir changer de main
15:45dans les prochains cinq ans
15:48et les sociétés familiales
15:50représentent 70%
15:52des emplois du PNB,
15:54la richesse en France.
15:55Donc, on est aussi sur un enjeu stratégique
15:58et de souveraineté.
16:00Le capital n'est pas le capital financier.
16:02C'est ce que tu viens de dire.
16:03Le capital, c'est cette notion du temps long
16:05et de la préparation.
16:06Philippe Bernard, oui.
16:08Même si c'est écrit au démarrage,
16:09on peut évoluer.
16:10Moi, j'ai été persuadé
16:11que le futur président
16:12sera un membre de la famille.
16:14Aujourd'hui,
16:15le futur président
16:16ne sera pas un membre de la famille.
16:18Peut-être à la G5
16:20ou à la G4.
16:21Mais aujourd'hui, non.
16:22Donc, maintenant, je travaille sur...
16:25On écrit, là, en ce moment,
16:26quel est le rôle du futur...
16:28La mission du futur président extérieur
16:31à la famille.
16:33Après, c'est de le recruter,
16:35qu'il soit d'abord administrateur extérieur
16:39et puis après, pour être président
16:42en faisant un mandat de protection futur.
16:45Donc, c'est toujours de préparer la suite
16:48et on peut évoluer
16:50en fonction de nos croyances personnelles
16:53parce qu'entre ce qu'on rêve
16:55et puis la réalité,
16:56c'est deux choses différentes.
16:58Parce que ce qu'on voit,
16:58c'est qu'il y a trois décisions majeures
17:00à prendre.
17:01Et dans certaines familles
17:03qui ont beaucoup travaillé ça,
17:04il y a même trois conseils différents.
17:05Le premier conseil,
17:07c'est le conseil d'administration
17:07de la famille.
17:09Pardon, pas de l'entreprise.
17:10Le conseil de l'entreprise
17:12et là, on est comme une vraie société
17:14avec des clients, des concurrents
17:16et là, il faut prendre des décisions
17:17pour le bien de la famille.
17:19Après, il y a un autre conseil
17:20qui s'occupe de la communication
17:22aux cousins,
17:23aux frères et sœurs et aux cousins.
17:25D'accord ?
17:26Et après, il y a un troisième conseil
17:27qui s'occupe du capital.
17:29Est-ce que je contrôle encore cette société ?
17:31Ces trois événements
17:32sont des événements différents.
17:35Certaines sociétés du genre
17:37les Bourdieuels
17:37ont même trois conseils différents.
17:40D'autres l'ont groupé
17:41dans deux conseils.
17:42Mais il faut faire très attention
17:45que dans le conseil d'administration
17:47de l'entreprise,
17:48là où on prend des décisions
17:49sur l'entreprise,
17:51est-ce que je...
17:52La stratégie.
17:53Est-ce que je vais faire une acquisition
17:55comme ce que vous devez faire en Allemagne
17:57ou est-ce que je lève
17:58ou baisse mes prix ?
17:59Ça, c'est des décisions
18:00qui sont en conseil d'administration
18:02qu'on ne vienne pas polier ça
18:03par des sujets familiaux
18:06ou des petites batailles
18:07ou des petites tensions.
18:08Mais dans ce premier conseil,
18:09est-ce que les actionnaires
18:12héritiers qui sont devenus actionnaires
18:13doivent forcément siéger
18:14quand on est dans de la décision
18:15opérationnelle de l'entreprise ?
18:16Absolument.
18:17Parce que si ils détiennent
18:18l'entreprise,
18:19ils sont quand même...
18:20Oui, donc on est quand même
18:21sur un engagement
18:22assez conséquent.
18:23Absolument.
18:23En revanche,
18:24ce que l'on recommande,
18:25c'est d'avoir deux administratrices
18:27et administrateurs indépendants.
18:28Et pourquoi deux ?
18:29Parce que quand on est un,
18:30c'est quand même plus difficile
18:31dans un groupe familial
18:33quand on est un,
18:34de oser un petit peu parler.
18:35Mais quand on est deux,
18:36on se tient un petit peu la main
18:38et c'est un peu plus facile.
18:40On a un conseil d'administration
18:42dans le groupe
18:42et on a trois administrateurs indépendants
18:44et souvent,
18:45il y a beaucoup de bienveillance.
18:47Ceux qui nous rejoignent,
18:48ils ont vraiment
18:49une vraie objectivité
18:50et ils veulent que ça se passe bien
18:52et prendre les bonnes décisions.
18:54Et c'est vrai que nous,
18:54on est plutôt
18:55très contents
18:55de nos administrateurs indépendants.
18:57Je ne sais pas
18:58s'ils viennent de chez vous
18:59ou pas chez vous.
19:00On vérifiera après l'émission.
19:01Mais en tous les cas,
19:02c'est très important
19:03d'avoir ça
19:03parce que nous,
19:04on a souvent après
19:05la tête dans le guidon
19:06et eux,
19:06ils arrivent avec un œil neuf
19:08et puis beaucoup
19:08d'objectivité et de recul.
19:10Bien sûr.
19:10Mais toujours dans la bienveillance
19:12et de vouloir prendre
19:12les bonnes décisions
19:13pour la marge
19:14de l'entreprise familiale.
19:15Une question
19:16un petit peu provocatrice
19:17pour vous et Philippe Bernard.
19:19Comment est-ce qu'on s'assure
19:19que ces conseils,
19:20une fois qu'ils ont été créés,
19:21une fois qu'ils sont mis en place,
19:23ne soient pas juste
19:24une validation
19:24de ce que le dirigeant
19:26ou la dirigeante
19:26aura choisi
19:28dans son coin
19:29et qu'il y ait vraiment
19:30une gouvernance partagée
19:31au sein de ces conseils ?
19:33Ça a été dans le choix
19:34qui ont été faits
19:35des administrateurs
19:36et c'est vrai que nous,
19:38alors c'est vrai
19:38qu'il n'y a pas d'opposition
19:39majeure à la famille,
19:41mais en tout cas,
19:41il y a des discussions
19:43et ça permet aussi
19:44de discuter
19:45pour voir,
19:46comme nous,
19:46peut-être qu'au début,
19:47on peut aussi changer
19:48de position
19:49à un moment donné.
19:50On s'est dit
19:50qu'on va faire comme ça
19:51et puis au fur et à mesure
19:52de discussion,
19:52finalement,
19:54ce n'est pas si mal
19:55ce que vous dites,
19:55c'est intéressant,
19:56il faudrait qu'on creuse
19:57là-dedans.
19:58Voilà.
19:58C'est là où il faut séparer
20:01l'indépendance
20:02de l'administrateur,
20:03mais aussi la cohérence
20:04des valeurs.
20:05Parce que dans les sociétés
20:06familiales,
20:07il y a toujours
20:08un équilibre
20:09entre la performance
20:09de l'entreprise
20:10et les valeurs
20:11de la famille.
20:11Il faut s'assurer
20:12que même si c'est
20:13un administrateur
20:14ou une administratrice
20:15indépendante qui vient,
20:16qui vient en tant
20:17qu'indépendant,
20:17qui porte le recul,
20:19il soit quand même
20:20aligné aux valeurs
20:21de la famille.
20:21Philippe Bernard
20:22et ensuite Julien Magidéry.
20:23Tout simplement
20:23qu'un administrateur indépendant,
20:25si moi,
20:26je décide tout seul
20:27dans mon coin,
20:28il ne restera pas
20:29s'il n'a pas d'intérêt.
20:31Et en fait,
20:32nous,
20:32on a trois administrateurs
20:33indépendants
20:34avec chacun
20:34une spécialité.
20:37Le premier,
20:38c'est un ancien
20:39commissaire au compte
20:40qui était associé
20:42chez Grant Thornton
20:43qui est spécialiste
20:44des fusions-inquisitions.
20:46Donc,
20:46comment on fait
20:47de la croissance,
20:48c'est important.
20:50La deuxième,
20:51elle vient
20:52de chez Deloitte
20:54et c'est une spécialiste
20:55française de la RSE.
20:58donc c'est aussi important.
21:00Et le troisième
21:01fait le même métier
21:02que nous,
21:03mais en Suisse.
21:04D'accord.
21:05Donc,
21:05il a une vision
21:07complètement différente
21:08et j'ai donc deux
21:09de la G3
21:10et un de mes frères.
21:13Vous avez mis
21:14un de vos concurrents
21:15en cause
21:16Non,
21:16non,
21:16ce n'est pas un concurrent
21:18parce qu'on ne fait
21:18pas les mêmes marques,
21:19mais en Suisse.
21:21Vous n'avez pas l'intention
21:22de dire les deux mains ?
21:23Non.
21:24Mais c'est vraiment
21:25très enrichissant.
21:26Très très enrichissant.
21:28Mais pour aller
21:29un peu plus loin,
21:30c'est qu'on a mis en place
21:32avec Dominique Druon
21:33un conseil de famille
21:35et on était nous
21:36dans une famille
21:37où on ne se parlait
21:38pas beaucoup
21:38à part à Noël,
21:40mais autrement
21:41vraiment très peu
21:42et ça a soudé
21:43vraiment la famille
21:44qui aujourd'hui
21:46partage la même vision.
21:48Et la G3
21:49est encore plus performante
21:51que la G2.
21:52C'est facile
21:53d'ouvrir ces discussions
21:54quand on ne les a jamais
21:54ouvertes
21:55au sein de la famille ?
21:58Il faut se dire les choses.
21:59Oui.
22:01Il faut prendre le temps
22:02pour discuter
22:03et dire les choses.
22:04Il faut se dire les choses
22:04et puis les idées préconçues
22:07ou ce que l'on pensait,
22:09non,
22:09ce n'est pas tout à fait
22:10la vérité.
22:11Donc,
22:11voilà ce qui s'est réellement passé.
22:13Donc,
22:13des fois,
22:14ça a été un peu houleux
22:15au démarrage,
22:15mais aujourd'hui,
22:16c'est complètement apaisé.
22:18Et j'ai demandé
22:19à mes enfants,
22:20entre autres,
22:20et de nouveaux et nièces,
22:22c'est quelle est votre vision
22:23pour l'avenir du groupe.
22:24Parce que moi,
22:25j'ai ma vision,
22:26OK,
22:26mais dans quelques années,
22:27je vais arrêter.
22:28Donc maintenant,
22:29c'est à vous de décider
22:30quelle est votre vision
22:30et quelle est la stratégie
22:31qu'on va mettre en place.
22:32Julien Magiteri,
22:33un family office
22:34permet aussi de faire discuter
22:35plusieurs générations
22:36et il y a parfois
22:38des discussions
22:38un petit peu plus compliquées
22:39que ce qu'on aurait pu imaginer
22:40au départ ?
22:41C'est évident.
22:43L'indépendance,
22:44l'objectivité,
22:45une dimension juste et parfaite
22:46puisque nous sommes
22:47à l'intersection
22:47des éléments financiers
22:49de la famille,
22:50ces notions de valeur.
22:51Je parlais de manifeste tout à l'heure,
22:51c'est indispensable
22:52de comprendre le sens,
22:54l'histoire même
22:55d'un nom,
22:55d'une famille,
22:56au-delà même
22:57du capital et de l'actionnariat.
22:58Donc,
22:59une culture financière,
23:00une culture juridique,
23:01une connaissance,
23:02encore une fois,
23:02de l'environnement familial,
23:04c'est indispensable.
23:05On vient de parler,
23:06évidemment,
23:06le rôle des administrateurs indépendants
23:08est crucial et précieux,
23:09mais le rôle d'un famille-office
23:11aux côtés d'un dirigeant
23:12lui permettant
23:13de pouvoir s'alléger,
23:15de pouvoir partager,
23:16de pouvoir intégrer
23:17la nouvelle génération,
23:18de la responsabiliser aussi.
23:19On a un vrai sujet
23:20parce que là,
23:21on a parlé
23:21de la partie opérationnelle
23:23mais sur la partie financière,
23:24les participations annexes,
23:25de pouvoir aussi transmettre,
23:27rendre en responsabilité
23:28la nouvelle génération
23:29en partageant,
23:30en transmettant les informations
23:31sur l'organisation même
23:33du patrimoine.
23:34C'est un sens absolument évident
23:36et ça permet de créer du lien
23:37si je dois résumer notre rôle,
23:39c'est justement créer ce lien
23:40en toute indépendance
23:41et en toute objectivité
23:42permettant de faire valoir
23:44non pas simplement
23:45un actif opérationnel
23:46ou financier,
23:47mais simplement pour moi
23:48ce qui est précieux
23:49et indispensable,
23:50c'est justement
23:50la transmission des valeurs
23:51et des éléments
23:53de l'histoire même
23:53d'une famille
23:54et cela,
23:55évidemment,
23:55le familial office
23:56est le garant
23:57de cette notion
23:58d'indépendance
23:58et transmission.
23:59Justement,
24:00je rebondis sur le sujet
24:01valeurs,
24:01peut-être avec vous
24:01Thomas de Richembourg,
24:02on parle de différence
24:04de génération,
24:05on est en plus
24:06dans des moments actuels
24:08où on voit beaucoup
24:09de transformations
24:09aujourd'hui,
24:10que ce soit en lien
24:11avec le numérique,
24:11les sujets environnementaux
24:12ou autres,
24:13est-ce qu'il faut prendre
24:13en compte des appétences
24:15ou des valeurs différentes
24:16d'une nouvelle génération
24:17alors qu'il y a
24:18une dynamique d'entreprise
24:19qui a été donnée
24:20et qui fonctionne
24:20à l'heure actuelle ?
24:21Elle fonctionne aussi,
24:22elle fonctionne
24:23parce que tous les membres
24:24de la famille,
24:24on fait tous
24:25beaucoup d'efforts.
24:26Vous savez,
24:27quand on travaille
24:28tous ensemble
24:29pour que ça fonctionne,
24:30chacun doit faire
24:31des efforts aussi.
24:32Si c'est que des individualités,
24:34que des égaux et tout,
24:35ça ne peut pas fonctionner.
24:36Donc,
24:37il faut beaucoup d'humilité
24:37déjà dans le travail
24:38au quotidien,
24:39ça c'est certain.
24:40Et puis après,
24:41pour s'entendre,
24:41il faut faire tous des efforts.
24:43D'accord.
24:43Moi, j'en fais,
24:44mon frère,
24:44mon cousin,
24:45mon père,
24:45mon père énormément.
24:46Et c'est pour ça
24:47qu'en fait,
24:48il est un peu le garant
24:49de toute cette bonne ambiance
24:51qu'il y a pour l'instant
24:53dans la famille
24:54parce qu'on doit tous
24:55faire des efforts.
24:56Tous les membres de la famille
24:57doivent faire des efforts.
24:59Vraiment.
24:59Mais là,
25:00nous avons deux contre-exemples.
25:01Mais j'aimerais prendre
25:02un peu de hauteur
25:02et parler aussi de l'actualité.
25:03On est face aujourd'hui,
25:05malheureusement,
25:06face à un conflit générationnel
25:07où finalement,
25:08l'idée est de pouvoir
25:09estimer,
25:10considérer la nouvelle génération.
25:11Les chiffres que je donnais
25:12tout à l'heure
25:13ou qu'on partageait
25:13sont saisissants.
25:14Seuls 23%
25:15des structures familiales
25:16ont associé
25:17la nouvelle génération.
25:18C'est qu'il y a un manque
25:19évident de considération.
25:20Or, la gouvernance,
25:21c'est d'aller au-delà de ça.
25:23Le vrai changement
25:24aujourd'hui matriciel
25:26n'est pas
25:26que l'entreprise grandisse.
25:28C'est finalement
25:28d'avoir des décisions
25:29qui soient auto-centrées
25:30autour du dirigeant.
25:31Et évidemment,
25:32l'intérêt,
25:33c'est de pouvoir,
25:33ce que tu as très bien fait,
25:35intégrer la prochaine génération
25:36en partageant
25:37des éléments de réflexion
25:38et de prendre
25:39cette notion du capital,
25:40pas financier,
25:41ce que je disais tout à l'heure,
25:41mais du capital temps long.
25:43Et c'est comme cela
25:43qu'on peut travailler évidemment
25:44et considérer
25:45toutes les options,
25:45tous les supports
25:46et de pouvoir avoir
25:47un management
25:47qui finalement réussit,
25:48soit un actionnariat
25:49qui ne soit pas non plus
25:50trop en responsabilité
25:51parce que c'est aussi
25:52une pression
25:53de pouvoir librement,
25:54parce que c'est un choix,
25:55assumer ses responsabilités
25:57et de pouvoir le faire
25:58de manière accompagnée.
25:58Il s'agit aussi
25:59de la transmission
26:00évidemment de notions
26:03financières, juridiques,
26:04tout ce qui concerne
26:05évidemment l'action.
26:06Et c'est là où
26:07dans un conseil d'administration,
26:08il y a des administrateurs
26:09et être administrateur,
26:10c'est un vrai métier,
26:12ça s'apprend.
26:12C'est comme boulanger
26:13ou plombier,
26:14on ne naît pas administrateur.
26:16Il faut savoir exactement
26:17quel est son rôle
26:19et quelles sont ses limites
26:20aussi.
26:21Et ça,
26:21c'est vraiment le rôle
26:22de l'IFA
26:22où on aide à former
26:24des administratrices
26:25et administrateurs
26:26dans tout type d'entreprise,
26:28mais aussi on a des programmes
26:30spécifiquement
26:30pour les entreprises familiales.
26:33Et l'idée,
26:35c'est de dire
26:35voilà quel est votre rôle
26:36et responsabilité
26:37dans un conseil d'administration
26:38et voilà ce que le DG
26:40va faire seul.
26:42Et c'est très bien aussi,
26:43tout à l'heure,
26:43on en a parlé,
26:45c'est très très bien,
26:46le DG a sa responsabilité,
26:47le conseil a sa responsabilité.
26:48Ce qui pollue des fois,
26:50c'est quand des personnes
26:50arrivent dans un conseil
26:51d'administration
26:52et pensent qu'ils vont être
26:53un simili DG
26:54ou un simili directrice
26:57parquetique.
26:58Et finalement,
26:59parce qu'ils sont familiaux,
27:00et Philippe Ackier,
27:01ils l'ont vécu.
27:02Parce qu'ils sont familiaux,
27:03vouloir peser.
27:04Et c'est pas ça le rôle.
27:06Donc, c'est ça,
27:08ce que vous avez fait,
27:08c'est finalement très bien,
27:09vous vous êtes fait accompagner,
27:11vous êtes, je suppose,
27:12aussi fait former
27:13pour comprendre
27:14quel est le rôle
27:15des familiaux
27:16dans le conseil d'administration,
27:18quelles sont les délégations
27:19qu'on donne au directeur général
27:20et après, ça marche bien
27:21et après, travailler,
27:23comme vous le disiez,
27:24entre le très très bon rapport
27:26qu'il doit y avoir
27:26entre le DG et le président.
27:28Non, la meilleure formation
27:29que je n'ai jamais reçue,
27:30c'est celle de mes pères.
27:32Et c'est quand je vais au FBN
27:34qu'on discute ensemble.
27:35Voilà.
27:36Et là, on échange
27:37parce qu'en fait,
27:38on a tous les mêmes problématiques.
27:40Et chacun a sa,
27:41pas sa petite combine,
27:42mais sa méthode
27:43ou sa solution.
27:45Et c'est là qu'on apprend
27:46et qu'on s'enrichit énormément.
27:48Thomas de Richbourg,
27:48Yonf Kerales.
27:49C'est tous ces parcours
27:50d'expérience, de vie
27:51que vous avez,
27:53que chacun a autour de la table
27:54et qui fait la richesse
27:56de tout ce monde économique
27:58et de l'entreprise familiale.
28:00Tout à fait.
28:00Oui.
28:01Merci à tous les quatre.
28:03Merci Thomas de Richbourg.
28:04Merci beaucoup.
28:04Merci Denis Thérien.
28:05Merci Philippe Bernard.
28:06Merci Julien Magiteri.
28:08Merci à vous également
28:10de nous avoir suivis.
28:11Je vous dis à très vite
28:11sur Be Smart for Change.
28:12Merci à tous les autres.