- il y a 18 minutes
Dans un contexte marqué par les incertitudes économiques, les transformations technologiques et les nouvelles aspirations des salariés, comment redonner du sens au travail et repenser le rôle des dirigeants ? Pour Laurent Chouraqui, coach de dirigeants et d’équipes, le leadership ne se résume pas à la recherche de performance : il repose aussi sur la capacité à inspirer, à fédérer et à faire grandir les autres. Dans son livre Les Passeurs de sens, publié aux éditions Alisio, il s’appuie sur les parcours de personnalités comme Alain Némarq, Pierre Hermé ou Frédéric Mazzella pour explorer les fondements d’un leadership plus conscient et humain.
Catégorie
🗞
NewsTranscription
00:03Dans un monde professionnel marqué par les transformations technologiques, les incertitudes économiques et les nouvelles attentes des salariés,
00:11comment repenser le rôle du dirigeant et si le leadership ne consistait pas seulement à obtenir des résultats, mais aussi
00:18à inspirer, fédérer les autres ?
00:20C'est la réflexion que mène Laurent Chouraki. Bonjour.
00:22Bonjour.
00:23Vous êtes professeur affilié à l'ESCP, coach de dirigeant et vous avez écrit ce livre « Les passeurs de
00:28sens » publié aux éditions Alizio.
00:31Merci beaucoup d'être avec nous.
00:32Ravi d'être.
00:33Alors, vous êtes coach de dirigeant depuis 15 ans, mais vous avez été auparavant entrepreneur.
00:39Est-ce que vous pouvez nous dire, vous racontez justement ce petit passage dans le désert, que vous appelez ça
00:46comme ça, il me semble.
00:47Comment est-ce que vous avez fait ce travail de quête de sens, vous-même, avant de parler de celle
00:52des autres ?
00:53Alors, j'ai une phrase qui est une phrase issue de la cabale qui dit « Ne demande jamais ton
00:57chemin » et qui le connaît parce qu'alors tu ne pourrais pas te perdre.
01:00Moi, j'ai commencé par me perdre parce qu'en fait, quand vous vendez votre boîte, comme on dit, votre
01:05structure, ensuite se pose la question de l'après.
01:09Et là, les réponses parfois ne sont pas du tout évidentes. Dans mon cas, ça n'a pas été le
01:14cas.
01:14Et il a donc fallu imaginer quel après je pouvais donner aux fonctions commerciales que j'avais.
01:21Ce qui s'est passé, c'est que visiblement, j'avais quelques atouts dans la partie relationnelle.
01:26Et je me rendais compte que les gens, que ce soit quand je vendais ou par ailleurs, se confiaient facilement
01:31à moi.
01:32Et j'ai identifié le coaching et l'accompagnement dans cette mesure-là.
01:36Mais ça m'a pris un petit peu de temps.
01:37En quête de sens, ça passe déjà par connaître ses propres forces alors ?
01:42Ses propres forces et tout le potentiel de son développement.
01:48L'idée, c'est en fait de répondre à la question, qu'est-ce qu'il fait et plutôt pourquoi
01:53est-ce que je me lève tous les matins ?
01:55Et vous-même, vous avez eu un coach, vous racontez que vous avez eu un coach.
01:58Ça vous a beaucoup aidé, ce coach, dans justement cette transformation ?
02:02Alors, ça m'a aidé d'abord dans mon job, puisqu'il s'agissait en fait de performances commerciales à
02:08la base.
02:10Et puis ensuite, je raconte ça dans le bouquin, ma coach m'a posé une question qui n'était pas
02:16dans son mandat.
02:17C'est-à-dire, mais du coup, est-ce que tu voudrais continuer à être directeur commercial le jour où
02:21tu auras vendu ton entreprise ?
02:23Et il s'avère que quand je vous dis que ce n'était pas dans son mandat, ça m'a
02:26vraiment embêté cette question.
02:29C'est une question un peu fondamentale.
02:31Et donc, du coup, finalement, c'est en commençant à chercher la réponse que j'ai fait le reste du
02:37chemin, que j'ai commencé à faire le reste du chemin.
02:39Alors, vous avez choisi d'intituler le livre « Les passeurs de sens ».
02:42Qu'est-ce qui caractérise en fait les personnalités ?
02:45Parce que vous échangez notamment avec Frédéric Mazella, Alain Neymarque de chez Mauboussin, Pierre Hermé.
02:54Mais qu'est-ce qui caractérise ces passeurs de sens ?
02:56Ça veut dire quoi exactement, passeurs de sens ?
02:57Alors, il y a un terme que j'aime beaucoup utiliser, c'est que ce sont...
03:00Alors, ce terme n'est pas de moi, mais ce sont des jardiniers de l'âme.
03:05C'est d'une psychiatre qui s'appelle Claudine Lanzarotti.
03:10Et je trouve que le terme est magnifique.
03:11C'est-à-dire que c'est des gens, d'abord, qui ont une raison d'être...
03:14Je parlais du pourquoi.
03:15Ils ont une raison d'être absolument chevillés au corps.
03:17Eux, ils le savent, pourquoi ils se lèvent le matin.
03:19Exactement.
03:20Ils savent exactement pourquoi ils se lèvent le matin.
03:22Alors, ils l'ont trouvé plus ou moins rapidement,
03:25mais en tout cas, dans ce qu'ils font au quotidien.
03:28Voilà, ils savent exactement pourquoi ils se lèvent tous les matins.
03:31Et la deuxième chose qui me semble essentielle,
03:34c'est qu'ils ont à cœur de développer les gens qui les suivent
03:38et qui travaillent avec eux.
03:40C'est ça, un passeur de sens.
03:41Et vous parlez aussi de leadership conscient.
03:44Ça veut dire quoi, ces deux termes mis l'un à côté de l'autre ?
03:48Alors, en fait, c'est d'avoir la conscience que ce qu'on a fait a des conséquences.
03:53Et donc, vous connaissez la phrase attribuée dans un Marvel à Spider-Man,
03:57mais qui est une phrase biblique,
03:59à grand pouvoir, grande responsabilité.
04:02C'est des gens qui ont conscience de ça.
04:03Vous voyez, aujourd'hui, on le voit bien dans l'actualité.
04:06Tout ce qu'on fait, à un moment, engage.
04:09Et ces gens-là comprennent ça.
04:11Alors, vous avez rencontré quand même une bonne dizaine de personnalités
04:15pour écrire ce livre.
04:17Est-ce qu'il y en a une qui vous a particulièrement marqué
04:19ou inspiré dans sa manière de diriger ?
04:23Alors, je vais en ressortir un.
04:25J'espère que les autres ne m'en voudront pas
04:26parce qu'il y en a un certain nombre et je les adore tous.
04:29Mais si je devais en citer un, ce serait Nicolas Truel,
04:32qui est ancien DRH, de Sanofi Group,
04:36qui a dirigé Norbert d'Entresangles,
04:38mais qui, moi, que j'ai rencontré à l'époque où il était,
04:40il avait passé 10 ans à la tête de la Fondation des Apprentis d'Auteil.
04:45Et ce que je trouve très intéressant,
04:46c'est la modestie et l'humilité de Nicolas,
04:48qui, quand je l'ai rencontré, avait décidé de préparer sa succession.
04:52C'est-à-dire qu'il me dit, il faut que je vous dise,
04:55je vais partir de la Fondation
04:57et je veux me donner le temps de trouver un successeur,
05:01pas pour qu'il fasse la même chose que moi,
05:02mais pour que j'ai le temps de lui donner un petit peu le cadre,
05:05les clés de la boutique,
05:06et ensuite, c'est lui qui fera ça à sa manière.
05:09Et j'ai trouvé ça absolument génial
05:11de voir quelqu'un qui, pour la première fois,
05:13imaginez nos politiques,
05:15décide de partir
05:16parce qu'il estime qu'il a fait son temps
05:19et que pour garder la bonne énergie de l'organisation,
05:22il faut transmettre les clés à quelqu'un.
05:24Pour moi, c'est exceptionnel.
05:26Donc une preuve d'humilité qui est nécessaire peut-être aussi pour un dirigeant, finalement ?
05:30Il y a une preuve d'humilité
05:31et il y a une preuve de sens du devoir.
05:35Je vais prendre un autre exemple qui est dans le bouquin.
05:37Vous le savez sans doute,
05:39aujourd'hui ou hier,
05:40Pierre Ferracci, président du PFC,
05:42du Paris Football Club,
05:43a annoncé qu'il partait,
05:45qu'il transmettait les clés à la famille Arnaud
05:47et à son successeur, Antoine,
05:51et lui aussi, de la même façon,
05:53et il me le disait,
05:54ce n'est pas simple de transmettre,
05:56je crois que le PFC, c'est 20 ans de sa vie,
05:59mais je trouve ça absolument magnifique
06:00et ça fait longtemps qu'il y pense,
06:02c'est-à-dire que ce n'est pas du jour au lendemain.
06:03Or, moi, ce que je constate dans les organisations,
06:05c'est que malheureusement,
06:06pour certaines d'entre elles,
06:08eh bien, parfois, les départs sont extrêmement abrupts.
06:10On parle souvent de plans de succession
06:12et il n'y a personne pour prendre
06:13ou pour préparer véritablement la suite.
06:16Et vous dites, justement,
06:17transmettre, c'est accepter de diminuer.
06:19Donc, en fait, c'est ne plus se rendre indispensable.
06:22Exactement.
06:24Pour le bien de l'entreprise.
06:25Absolument.
06:26Vous parliez de Frédéric Mazela,
06:27qui est un garçon que j'adore aussi,
06:28que j'ai découvert,
06:30et Frédéric me disait ça
06:31quand il passait de Blablacar à Dift,
06:34il m'expliquait,
06:35voilà, moi, l'idée,
06:36c'est vraiment peut-être de me rendre
06:38le plus dispensable,
06:40le plus rapidement possible.
06:41Et je trouve ça incroyable
06:42pour quelqu'un qui a créé un succès,
06:45une success story.
06:46Je trouve que vous l'avez dit,
06:47le mot, c'est qu'il y a vraiment
06:48beaucoup d'humilité.
06:49Et au-delà de l'humilité,
06:51en fait, l'idée,
06:52c'est de faire de la place à l'autre.
06:53Et c'est peut-être ce qui est le plus compliqué
06:55quand on a un égo assez dimensionné,
06:59ce qui est normal pour un leader aussi.
07:01Vous parlez aussi de raison d'être.
07:03Ça s'applique quand même aux personnes,
07:06aux personnalités,
07:06mais aussi aux entreprises.
07:07Et c'est vrai que maintenant,
07:08malheureusement,
07:09ce terme, il est un petit peu galvaudé.
07:11Est-ce que vous arrivez à voir
07:13ces entreprises qui mettent ça en avant,
07:15leur raison d'être,
07:17et trouver la différence
07:18entre la communication
07:19et la vraie raison d'être ?
07:21Alors, votre question,
07:23elle est super intéressante
07:23parce que quand j'ai...
07:25Ça fait 15 ans maintenant
07:26que je fais mon métier.
07:27Il y a une...
07:29J'allais dire,
07:30à peu près une vingtaine d'années,
07:33peut-être un petit peu moins que ça,
07:34Simon Sinek est arrivé justement
07:35avec Trouver son pourquoi.
07:38À l'époque,
07:38c'était un peu...
07:40Pas un épiphénomène,
07:41mais c'était un petit phénomène.
07:42Et aujourd'hui,
07:42vous voyez,
07:42je vais jusqu'en Asie,
07:44je retrouve des raisons d'être
07:45d'entreprise en Asie,
07:46en Chine par exemple.
07:47Donc, c'est un phénomène mondial.
07:50En fait,
07:51Sinek,
07:53lui,
07:54il explique que c'est un triptyque.
07:56C'est-à-dire qu'il ne suffit pas
07:58d'avoir une raison d'être d'entreprise,
07:59il faut que les équipes,
08:00les collectifs à l'intérieur de l'entreprise
08:02aient une raison d'être
08:03et ça, c'est souvent moins travaillé.
08:05Moi, je m'occupe pas mal de ça.
08:07Et aussi,
08:07et c'est aussi super important,
08:09il faut que les gens
08:12aient identifié
08:13leur raison d'être.
08:14C'est-à-dire, du coup,
08:15qu'est-ce qui fait que
08:15je me retrouve dans cette équipe ?
08:17Qu'est-ce qui fait que je me retrouve
08:18dans cette entreprise ?
08:19Vous avez aujourd'hui
08:20des entreprises comme Unilever
08:23qui, en fait,
08:24travaillent là-dessus,
08:24c'est-à-dire assurer
08:26la cohérence
08:28entre moi,
08:30mon équipe
08:30et l'entreprise.
08:31C'est un peu comme des rouages.
08:33Vous voyez,
08:33dans une horloge,
08:34si tout tourne bien,
08:36alors on est bien.
08:37Si tout ne tourne pas rond,
08:38il faut se poser les questions
08:39et des gens comme Unilever,
08:40c'est exactement ce qu'ils font.
08:41C'est-à-dire,
08:42est-ce que vous êtes dans la bonne équipe ?
08:43Et si vous n'êtes pas
08:44dans la bonne équipe,
08:44peut-être que vous pouvez être
08:45plus heureux
08:46et plus performant ailleurs.
08:47Et si ce n'est toujours pas le cas,
08:48ce que je trouve assez fascinant
08:49chez Unilever,
08:50c'est qu'ils vont jusqu'à
08:51vous aider à préparer
08:54votre propre plan,
08:56non pas de succession,
08:57mais d'évolution
08:57à l'extérieur de l'entreprise
08:58avec des résultats
09:00en termes de performance
09:02et d'engagement
09:03qui sont absolument intéressants.
09:06Vous donnez beaucoup
09:07de clés de lecture
09:08pour voir cette relation
09:09qui peut être vertueuse
09:11entre le dirigeant,
09:12les salariés,
09:12l'entreprise.
09:13Vous parlez aussi
09:14beaucoup du droit à l'erreur.
09:15Ma question, c'était
09:16comment on fait
09:17pour développer
09:17cette culture du droit
09:18à l'erreur ?
09:20Surtout en France
09:21où le salarié
09:23est noté sur des résultats.
09:24À la fin,
09:25s'il y a une erreur,
09:26c'est compliqué.
09:27Comment on fait
09:28pour intégrer ça
09:29dans une entreprise ?
09:30Alors, la première chose,
09:31c'est que vous avez raison.
09:32Je pense que partout,
09:33maintenant,
09:33on est tous notés.
09:34On est tous évalués.
09:36Notés, c'est un peu
09:36l'ubérisation de notre société
09:39aussi là-dedans.
09:40Maintenant, vous avez aussi raison.
09:43En France, on a du mal
09:45à intégrer depuis la maternelle
09:48et j'allais dire
09:48l'école primaire surtout,
09:51le fait qu'on a ton droit
09:54à l'erreur.
09:56Moi, je viens de la tech,
09:57je ne suis pas développeur,
09:58mais ma start-up était
09:59une start-up de tech.
10:01Et ce que je trouve
10:02très intéressant,
10:02et vous avez des garçons,
10:03je recite Frédéric Mazella
10:04qui vous explique
10:05que ça fait partie de l'histoire,
10:06c'est que les ingénieurs
10:08savent que, en fait,
10:09pour ne pas revenir
10:10à un résultat donné,
10:12il faut se planter.
10:13C'est-à-dire que le succès
10:15que vous allez avoir à terme,
10:16il se nourrit des voies
10:17que vous allez finalement éliminer.
10:19Et ça change, je trouve,
10:21complètement la dimension
10:22de l'échec.
10:24Évidemment, il y a un état d'esprit
10:26autour de ça.
10:27Les anglo-saxons sont
10:28beaucoup plus pronds
10:31à embarquer ça
10:32que nous.
10:33Moi, il y a une anecdote
10:34que j'aime beaucoup,
10:35c'est qu'on raconte,
10:36je n'étais pas là,
10:37évidemment, à l'époque,
10:38mais on dit que quand Einstein
10:39est arrivé à Princeton,
10:41il aurait réclamé une table,
10:42une chaise
10:43et une grande corbeille
10:44pour y jeter
10:44toutes les erreurs
10:45qu'il allait faire.
10:47Donc, on peut se dire
10:48à partir de là
10:48que l'erreur,
10:50c'est pas qu'elle est
10:51acceptable ou inacceptable,
10:52c'est qu'elle fait partie
10:54du chemin.
10:56On ne peut pas
10:56faire l'impasse
10:58de l'actualité
10:58et de tous ces jeunes
10:59qui sont dans la rue
11:00et qui ont des revendications
11:01quand même
11:01qui sont liées aussi
11:02à leur avenir
11:03et justement
11:03comment ils se projettent
11:04dans la société.
11:05Là, l'entrepreneur,
11:07le chef d'entreprise,
11:07il a vraiment un rôle
11:08hyper important,
11:09d'autant plus important
11:10aujourd'hui
11:11pour redonner
11:12une vision,
11:14plus de liens.
11:15Est-ce que vous voyez
11:15comment ces entrepreneurs
11:16peuvent s'adapter
11:17plus facilement
11:18à une nouvelle génération
11:20qui est en manque
11:20de vision ?
11:21Alors, ça c'est une des
11:23grandes questions
11:23que j'ai quand j'organise
11:25des séminaires,
11:26quand je fais de la conduite
11:27de groupes en entreprise.
11:28Je ne vais pas faire
11:29un cours ici,
11:30mais on a quand même
11:30un certain nombre
11:31de générations
11:31qui s'invitent
11:32à la table
11:34des entrepreneurs,
11:36des dirigeants,
11:37des leaders.
11:38Il y en a,
11:38on pourrait faire le calcul,
11:39il y en a six ou sept
11:40en fonction de ce qu'on détermine.
11:42Vous avez aujourd'hui
11:43la génération Z,
11:44vous avez la génération Alpha
11:45qui est aux portes,
11:46qui sont les lycéens
11:47d'aujourd'hui.
11:48Donc,
11:49l'idée,
11:50je pense,
11:50c'est d'abord
11:51d'arrêter
11:53de se regarder
11:54comme des ennemis.
11:55Souvent,
11:55ce que je dis,
11:56c'est soyons pragmatiques,
11:57la génération Z,
11:58dans les calculs
11:59d'IC à cinq ans,
12:00c'est à peu près
12:0030%
12:02de la force de travail
12:03dans les entreprises.
12:04Donc,
12:05on peut faire comme on veut,
12:06mais il faut essayer
12:07de comprendre leur code.
12:08Quoi qu'il arrive,
12:09ils seront présents.
12:10Ensuite,
12:11ce que je dis souvent,
12:12c'est nous,
12:13et je me mets dedans,
12:14nous avons été élevés
12:16jusqu'à la génération Z
12:17dans un monde
12:18où nous croyions
12:19que les ressources
12:20étaient infinies.
12:20Et on embarque ça.
12:22La génération qui arrive,
12:23qui est la génération
12:23de mes enfants,
12:24j'ai deux enfants
12:24qui sont issus
12:25de cette génération Z,
12:28eh bien,
12:29eux savent que les ressources
12:30sont finies.
12:30Et ça change tout.
12:31C'est-à-dire que
12:32je pense qu'il faut arriver
12:33à se mettre
12:35dans la peau
12:36de l'autre.
12:37Alors ça,
12:38c'est dans un sens,
12:39et je pense aussi
12:39que la génération Z
12:41doit également se dire,
12:43du coup,
12:43quel bénéfice
12:44est-ce que je peux tirer
12:46des autres générations
12:47avec lesquelles
12:48je cohabite ?
12:49Des regards neufs,
12:51une nouvelle vision ?
12:53Oui,
12:53vous savez,
12:53j'ai une petite anecdote
12:55qui est issue
12:56d'une discussion
12:59que j'avais avec mon fils
12:59qui m'avait dit,
13:00mon fils a bientôt 27 ans,
13:01il me disait,
13:01papa,
13:02t'as un super pouvoir,
13:03c'est que tu sais
13:03t'inscrire dans un ton long
13:04et te concentrer
13:06sur un seul sujet
13:07à la fois.
13:08Et je pense que,
13:09vous voyez,
13:10on a des choses
13:10à récupérer
13:12les uns des autres.
13:14Merci beaucoup,
13:15Laurent Chouraki,
13:15je rappelle que vous êtes
13:16l'auteur de
13:17Les passeurs de sens
13:18publié aux éditions Alizio.
13:20Merci beaucoup
13:20d'être venu à notre plateau
13:21pour nous en parler
13:22et merci à vous toutes et tous
13:24de nous avoir suivis.
13:25C'était Smartéco.
13:25Sous-titrage Société Radio-Canada