00:00...
00:12Ceci est un webinaire sur la théorie des contraintes appliquée à la production
00:21dans lequel je vais, après une brève introduction, présenter la théorie des contraintes dans son ensemble
00:27et puis décrire sa mise en œuvre à travers les cinq étapes du processus d'amélioration de la théorie des
00:32contraintes appliquée à la production
00:35présenter un exemple de mise en œuvre dans le manufacturing aéronautique
00:40et commenter la combinatoire de la théorie des contraintes avec le Lean et le Sissima pour ensuite conclure
00:48Alors, attachez vos ceintures car ça va prendre 30 minutes mais j'ai plus de 30 ans d'expérience de
00:54ce genre de choses
00:54donc j'ai essayé de le rendre dynamique et punchy avec plein de choses
00:59C'est parti, donc je m'appelle Philippe Maris
01:02En fait, chronologiquement, j'ai commencé par tomber amoureux du Lean, comme on l'appelle aujourd'hui, le juste-à
01:09-temps à l'époque
01:10il y a bien longtemps
01:11Un peu plus tard, j'ai été débauché par Eliyahu Goldrath, l'auteur du livre Le But
01:16et j'ai travaillé avec lui et en fin de compte, depuis 1986, ma vie professionnelle consiste à mélanger la
01:24mise en œuvre de la théorie des contraintes et le Lean dans l'industrie
01:29C'est ce que je vais essayer de résumer très brièvement aujourd'hui en 38
01:33Donc, j'ai compté, pour ce que ça vaut, à peu près 280 mises en œuvre de par le monde
01:39dans, je crois, 29 différents pays maintenant
01:43Et je suis également l'auteur d'un livre très ennuyeux qui s'appelle Le Management par les contraintes
01:48qui décrit à nouveau les idées de la théorie des contraintes appliquées à la production
01:54Je suis un horrible anglais, européen, ça existe
01:59Et puis, je parle un peu français
02:03Mary's Consulting a été fondée il y a 17 ans
02:06On a 12 consultants et un réseau de partenaires
02:11On fait de nombreuses conférences comme celle-ci chaque année
02:15online depuis la pandémie, mais à l'ancienne aussi
02:18Vous verrez qu'on a une application très prolixe dans les vidéos que nous produisons
02:26plus de 300 vidéos sur tous les sujets dont je vais parler aujourd'hui
02:33On a travaillé avec de nombreuses différentes organisations petites et grandes
02:38Là, on a mis plutôt les logos des plus grands et des plus connus
02:41mais la majorité de nos interventions sont en fait dans des petites et moyennes entreprises
02:48ou dans des ETI
02:50Et dès qu'il y a un produit physique dans les parages
02:53que ce soit une fusée, un train, une voiture
02:57ou un sac à main, plein d'avions
03:01mais aussi des hamburgers et plein de choses
03:05Voilà, donc on n'a pas de spécificité en termes de secteur industriel
03:09On travaille beaucoup par exemple dans les secteurs de process
03:13que ce soit de l'acier, du papier, du verre, etc.
03:17Voilà, qui nous sommes
03:20Donc je vais présenter la théorie des contraintes
03:26Donc le monsieur à droite qui a fumé une pipe
03:29c'est Elia O'Goldrath
03:31le fondateur, le père fondateur de tout ça
03:33et l'auteur du livre Le But
03:36Le livre Le But a été un bouleversement
03:41dans le monde des livres de gestion
03:45puisque c'est le best-seller mondial d'assez loin
03:48si on accepte de le mettre dans la catégorie des livres de gestion
03:51mais c'est vrai qu'il prend la forme d'un roman
03:55c'est l'histoire de quelqu'un qui sauve son usine
03:57Le héros c'est un patron d'usine
03:59qui doit sauver son usine dans quelques semaines, quelques mois
04:02Il y arrive, on découvre la théorie des contraintes et ça se finit bien
04:05C'était le premier livre de ce type
04:09maintenant il y a plusieurs autres personnes qui ont fait pareil
04:11de faire passer des idées à travers un roman
04:14mais Elia O'Goldrath était le premier
04:17ce livre est encore aujourd'hui
04:19même s'il a été écrit avant internet
04:21avant plein de choses
04:25il est toujours d'actualité, toujours très frais, etc.
04:29et pour ceux qui m'écoutent et qui n'auraient pas encore lu le but
04:34je vous ai encore allé vivement
04:36vraiment c'est un livre qui n'a pas pris une ride
04:38et qui est assez fascinant
04:42Alors, s'il fallait résumer la théorie des contraintes en une page
04:46la voici
04:49ça part de l'idée que le monde a changé par rapport au début de l'ère industrielle
04:54et certaines des pratiques, des manières de faire, de modes de management
04:58sont obsolètes et il faut s'en méfier parce qu'elles sont devenues dangereuses
05:02prenons l'exemple du budget
05:04l'exercice budgétaire annuel
05:06c'est devenu dangereux
05:07pourquoi ?
05:08parce que les patrons se réunissent en une fois, en vingt fois
05:11selon la société, la taille du groupe, etc.
05:15et puis ils signent un budget annuel
05:18en disant voilà comment on va distribuer nos ressources l'année prochaine
05:22voilà les revenus qu'on prévoit, etc.
05:24et en signant ça, pour mériter leur salaire
05:28ils disent avoir distribué le travail équitablement
05:33il y a douze personnes à la comptabilité
05:35parce que 16 ça serait trop et 10 pas assez
05:37dans l'atelier A, il y a 42 personnes
05:40parce que j'ai fait un calcul et c'est ce qu'il faut
05:42et d'ailleurs ils ont 17 machines
05:43parce qu'on en a racheté une
05:45parce qu'ils en avaient 16
05:46mais ça correspond au besoin, etc.
05:48bref, tout le monde a juste les moyens qu'il faut
05:50pour faire face à le travail à faire
05:55et bien la théorie des contraintes dit que ça c'est devenu impossible
06:00que ça ne marche plus
06:02le monde bouge trop vite, la visibilité est trop faible
06:05et on n'arrive pas à faire ça
06:06il y a quelqu'un dans le système qui a tiré la courte paille
06:08c'est la contrainte du système
06:09elle a moins de capacités que les autres
06:11et c'est elle qui va déterminer la performance
06:14de l'ensemble de l'organisation
06:16et c'est ça la théorie des contraintes
06:17une heure perdue sur cette ressource coulo
06:20c'est une heure perdue pour l'ensemble de l'usine
06:22et tout aussi difficile à admettre
06:25et à faire entrer dans les réflexes
06:28c'est que pour toutes les autres ressources
06:29qui sont donc par définition non-goulots
06:31avec un excédent de capacité
06:33il faut qu'ils apprennent à arrêter de produire
06:36et on ne doit pas chercher à les utiliser tout le temps
06:38parce qu'elles ont un excédent de capacité
06:40sinon on se retrouve avec les bêtises qu'il y a
06:41dans les cuves sur la droite de la page
06:47on remplit son usine d'encours
06:48qui ne peuvent pas sortir
06:49parce qu'ils ne passent pas à travers le boulot
06:50donc il y a
06:52une fois qu'on a en pratique la théorie des contraintes
06:55des règles duales en fait
06:57qui sont presque les inverses
06:58entre boulot et non-boulot
07:00et c'est ça la théorie des contraintes
07:03dans son ensemble
07:05nous allons parler aujourd'hui
07:06de ce qui est dans l'encadré rouge
07:08qui est la théorie des contraintes en production
07:10c'est là où est née la théorie des contraintes
07:11c'est l'histoire du but etc
07:14mais depuis
07:15ça s'est développé beaucoup
07:17dans le management de projets
07:18avec l'approche de chaînes critiques
07:20quasi la moitié de l'activité de Maris Consulting
07:22par exemple
07:23sont des projets de chaînes critiques
07:25c'est pas le sujet d'aujourd'hui
07:27il y a aussi tout un travail
07:28sur la supply chain
07:30avec des tampons de protection dynamique
07:34etc
07:36une variante récente
07:37plus récente
07:38le demand driven MRP
07:40ou DDMRP
07:42les impacts sur le marketing et les ventes
07:44les impacts sur les décisions financières
07:46le full put accounting
07:47excusez-moi personne n'a trouvé
07:48mon traduction de ça
07:49la théorie des contraintes dans les services
07:51vous avez vu qu'on a fait ça par exemple
07:53dans la restauration rapide
07:54ce genre de choses
07:55et ça ce pavé
07:56j'appelle ça la théorie des contraintes
07:57en ce qui me concerne
07:58mais il y a des rares à le faire
07:59je mets de côté ensuite
08:01un autre pavé
08:02sous l'intitulé pensée logique
08:04qui sont également des idées
08:06d'Eli Yahu Koldrat
08:07mais dans lesquelles on ne trouve plus
08:09les contraintes
08:09c'est pour ça que je ne l'appelle pas
08:10la théorie des contraintes
08:12il avait une passion
08:13qui était
08:13to teach the world to think
08:15comment est-ce qu'on pourrait
08:16être plus logique
08:17dans ses raisonnements
08:18dans ses prises de décision
08:19etc
08:19donc il y a tout ce pavé là aussi
08:21qui est tout à fait important
08:22dont je parlais un tout petit peu aujourd'hui
08:24qui existe
08:25mais on n'y trouve plus les contraintes
08:26donc c'est du koldratisme
08:28à mon avis
08:28mais peut-être pas de la théorie des contraintes
08:29mais voilà
08:30c'est une question de mots et de vocabulaire
08:34voilà voilà
08:35donc nous allons maintenant
08:40présenter les cinq étapes
08:41de l'amélioration continue
08:43de la théorie des contraintes
08:44the five focusing steps
08:46en anglais
08:47ou encore
08:48the process of ongoing improvements
08:50ça a plein de noms
08:51c'est la tactique de mise en oeuvre
08:53de la théorie des contraintes
08:54en cinq étapes
08:56que je vais reprendre
08:57point par point
08:58dans cette section
09:00du webinaire
09:01donc on trouve la contrainte
09:02on l'utilise au mieux
09:04on gère les non-goulots
09:06autour de cette contrainte
09:07on élève éventuellement
09:08la contrainte
09:09jusqu'à avoir tellement dégouloté
09:10que le goulot est passé à l'héveur
09:13donc voilà
09:14prenons les étapes
09:17les unes après les autres
09:19la première
09:21identifier la contrainte
09:23bon c'est vrai que
09:25c'est un des points anxiogènes
09:29pour ceux qui vont commencer
09:30la théorie des contraintes
09:30pour la première fois
09:31parce qu'ils veulent bien sûr
09:33trouver la contrainte
09:34sinon ça va paraître un peu ridicule
09:37et comment la trouver
09:38c'est légitime dans le sens
09:40où effectivement
09:41une majorité
09:43des entreprises
09:44à notre connaissance
09:44se trompent
09:45dans leur définition
09:46de la contrainte
09:48et j'espère
09:49qu'avec ces quelques mots
09:50vous allez être
09:50vous allez pouvoir
09:51éviter cette erreur là
09:54il ne faut pas croire
09:55l'ordinateur
09:55et les chiffres qui sont dedans
09:57vous avez tellement
09:57pollué les chiffres
09:58à travers vos exercices
09:59budgétaires
10:00pour montrer que tout le monde
10:00a juste la bonne quantité
10:01de travail
10:01en mettant des TRS
10:02des taux de panne
10:03etc
10:03donc l'ordinateur
10:04ne sait pas
10:05où se trouve le boulot
10:06ça serait une erreur de gestion
10:07n'est pas
10:09donc aller sur le terrain
10:10et comme le veut
10:11le logo de l'entreprise
10:12Maris Consulting
10:13c'est 5 cuves
10:14qui montrent le flux
10:16à travers l'entreprise
10:17et bien la mécanique
10:18des fluides
10:19va montrer
10:21où se trouve le boulot
10:22c'est là où il y aura
10:23la plus grosse file d'attente
10:24n'est-ce pas
10:24c'est là où le flux
10:25ne passe pas
10:25il est coincé
10:28et donc c'est ça
10:29qu'il faut trouver
10:30et c'est pas si difficile
10:32que ça
10:32c'est un peu différent
10:33quand on va chercher ça
10:34dans des tôles d'acier
10:36chez la sidérurgie
10:37c'est un gros tas
10:39de choses
10:39ou quand on est
10:40dans l'enlogerie fine
10:42où c'est des petits paquets
10:43dans des tiroirs
10:43d'or
10:45donc c'est pas tout à fait
10:46pareil d'une industrie
10:47à une autre
10:47mais le principe est le même
10:48il faut aller trouver
10:49la grosse file d'attente
10:52au moins un quart
10:56du délai en général
10:57se trouve
10:58dans la file d'attente
10:59juste avant le boulot
11:00méfiez-vous
11:00comme le montrent les clous
11:01c'est qu'on peut avoir
11:02aussi beaucoup d'encours
11:03dans toutes les étapes
11:04avant
11:04donc chaque point de rupture
11:05tout d'un coup
11:06il n'y a plus d'encours
11:07parce que le reste
11:09de l'usine
11:10est en train de compte
11:11assoiffée
11:11manque de travail
11:13et a beaucoup moins d'encours
11:14voilà
11:15petite remarque
11:16faites attention
11:16si votre boulot
11:17est trop beau
11:18pour être vrai
11:18si c'est la machine
11:19la plus chère
11:20de votre organisation
11:21c'est peut-être pas ça
11:23vous confondez peut-être
11:24vos rêves et vos réalités
11:25c'est là où elle devrait être
11:27mais ce n'est pas nécessairement
11:28là où elle est
11:29vous allez voir ça
11:30dans l'exemple qui suit
11:31c'est un peu tordu
11:33qui est par exemple
11:34souvent dans le contrôle qualité
11:35j'y reviendrai
11:36dans l'exemple
11:37je répète
11:37attention
11:39encore beaucoup d'entreprises
11:41ont des contraintes
11:42de capacité
11:43dans leur contrôle qualité
11:47donc une fois
11:48qu'on l'a identifié
11:50on va l'exploiter au mieux
11:51c'est ce qu'on peut faire
11:52immédiatement
11:52dans l'heure
11:53dans la journée
11:54en tout cas dans la semaine
11:57et pareil
11:58cette étape est
11:59et c'est là où ça devient
12:01assez excitant
12:02en fait
12:02parce que ça va être
12:03assez facile
12:04et les résultats
12:04vont être
12:06extraordinaires
12:06littéralement
12:07époustouflants
12:07peut-être
12:08puisque typiquement
12:09en tout cas
12:10dans notre entreprise
12:12quand on est à ce stade
12:13j'exige
12:14que les performances
12:16de l'ensemble de l'usine
12:17augmentent de 20%
12:18quasi immédiatement
12:22d'expérience
12:22c'est ça qu'on peut faire
12:24et il n'y a pas de magie
12:24là-dedans
12:25c'est juste qu'au lieu
12:26de se disperser
12:26à essayer d'améliorer
12:27toutes les performances
12:28de toutes les machines
12:29on se concentre
12:30sur une machine
12:31avec une poignée
12:32de personnes
12:3310 personnes autour
12:34etc
12:35et tous les moyens
12:36sont mis en oeuvre
12:37pour faire en sorte
12:38qu'elles produisent mieux
12:39ils sont traités
12:40en VIP
12:42et par exemple
12:43nous ne faisons pas ça
12:44mais un exemple
12:45juste anecdotique
12:47mais qui peut marquer
12:49les esprits
12:49dans une très grosse usine
12:51de General Motors
12:52de Sageno
12:53des boîtes de vitesse
12:54il y a bien longtemps
12:55il y a 30 ans
12:56pour marquer les esprits
12:57sur l'importance
12:58des goulots
12:59et des opérateurs
13:00des goulots
13:00les meilleures places
13:01de l'usine
13:02avaient été réservées
13:03aux opérateurs
13:05du goulot
13:06plutôt que d'être
13:08les places
13:09des patrons
13:09c'était ceux
13:10du goulot
13:12qui avaient les meilleures
13:13places de parking
13:14pour rappeler aux gens
13:16que c'était
13:18l'existence
13:19de la contrainte
13:20mais bon
13:20plus concrètement
13:22c'est quoi
13:23c'est de faire en sorte
13:24qu'on s'organise
13:24pour que ça ne s'arrête
13:25pas pendant les pauses
13:27que ça ne s'arrête pas
13:27pendant les changements
13:28de poste
13:30que s'il y a un problème
13:32d'absentéisme
13:32un matin
13:33on ne se pose pas
13:34de questions
13:34tout de suite
13:36les gens s'organisent
13:37pour que la contrainte
13:39produit
13:40c'est cette ressource
13:42là qui est la priorité
13:42et puis
13:44tout le reste
13:44de l'organisation
13:45de l'attention
13:46managériale en général
13:47mais par exemple
13:48le service
13:49maintenance
13:49les méthodes
13:50et ainsi de suite
13:51prenons la maintenance
13:53imaginez que vous êtes
13:54en train d'intervenir
13:55dans un coin de l'usine
13:56ça fait 6 heures
13:57que vous êtes en train
13:58de réparer une machine
13:59qui est tombée en panne
14:01dans une demi-heure
14:01vous avez fini
14:03et tout d'un coup
14:04le goulot tombe en panne
14:04vous laissez tomber
14:05vos outils
14:06vous allez au goulot
14:06et vous réparer le goulot
14:07même si
14:08bien sûr
14:09le chef d'équipe
14:10de la ressource
14:10non-goulot
14:11il va dire
14:11mais arrête-le là
14:13dans 20 minutes
14:14t'as fini
14:15ne me laisse pas comme ça
14:16bah non
14:17puisqu'il y a
14:18une excellente capacité
14:19sur cette autre ressource
14:20c'est un non-goulot
14:21c'est pas grave
14:21si elle perd encore
14:22une, deux, trois
14:23cinq heures de plus
14:24voilà
14:25c'est ça
14:25les particularités
14:26de la théorie des contraintes
14:27donc ça c'est l'étape 2
14:28étape 3
14:29subordonnée
14:31c'est de faire en sorte
14:33que tout le reste
14:34tous les non-goulots
14:35travaillent seulement
14:36en fonction des besoins
14:37de la contrainte
14:40une façon de bien comprendre
14:42c'est de parler
14:43de la méthode
14:43d'ordonnancement
14:44donc du tambour
14:45tampon-corde
14:46qui est utilisé
14:47en présence d'une contrainte
14:49le tambour
14:50c'est de
14:50la première chose
14:51qu'on fait
14:51c'est de planifier
14:52et ordonnancer
14:54la ressource coulo
14:56en premier
14:57donc que ce soit
14:59la planification
14:59sur le long terme
15:00jusqu'à la planification
15:02stratégique
15:02d'ailleurs
15:02mais la planification
15:03sur le moyen terme
15:04et l'ordonnancement
15:06au quotidien
15:07OF par OF
15:08tout ça
15:09c'est fait en premier
15:10puisque c'est ça
15:12qui va déterminer
15:12la performance
15:13de la société
15:13une fois qu'on a fait
15:14cet ordonnancement
15:15du goulot
15:16on va tirer
15:17le flux
15:18vers le goulot
15:19donc la corne
15:21puisque j'ai prévu
15:22de faire tel ordre
15:23de fabrication
15:23dans 6 jours
15:25et qu'il y a 3 jours
15:26de travail avant
15:27je vais le lancer
15:273 jours avant
15:28pour ne pas engorger
15:30l'usine
15:31mais si je fais ça
15:32je prends le risque
15:33qu'il y a
15:33une variabilité
15:34une surcharge
15:36un absentéisme
15:36ou je ne sais quoi
15:37une panne
15:38sur les non-goulots
15:38et que mon goulot s'arrête
15:39donc je protège
15:40le goulot
15:41avec un tampon
15:42d'où
15:43l'intitulé
15:44de cette approche
15:45d'ordonnancement
15:46tambour
15:46tampon
15:47et corde
15:49quand je fais ça
15:50si je fais comme ça
15:50j'ai ici
15:51un maximum de débit
15:52un minimum d'encours
15:54et un maximum de robustesse
15:55je n'ai pas trop besoin
15:57de m'occuper
15:57de l'aval du goulot
15:58puisqu'ils ont
15:59une excellente capacité
16:00je rajoute juste
16:01un autre
16:01stop tampon
16:02ici
16:03qui est en simple français
16:04je prévois
16:05de terminer mes commandes
16:06avec un tout petit peu
16:07d'avance
16:07ça dépend de l'industrie
16:086 heures d'avance
16:093 jours d'avance
16:10pour éviter que des pannes
16:14ou autres variabilités
16:15sur les non-goulots
16:16qu'on avale
16:16du goulot
16:18remettre en cause
16:19le délai que j'ai promis
16:20à mes clients
16:21voilà
16:22c'est aussi simple que ça
16:23donc on s'assure
16:25que tout le monde
16:26est synchronisé
16:27aux besoins du goulot
16:29et ne travaille plus du tout
16:31selon leurs propres capacités
16:32c'est ça
16:33la partie qui est
16:36je dis parfois
16:37la plus difficile
16:37à comprendre
16:38c'est qu'il y a
16:39plus de ressources
16:40non-goulots
16:40que le goulot
16:40n'est-ce pas
16:41et il faut apprendre
16:42c'est un nouveau
16:43managérial
16:43à avoir d'autres relations
16:45avec ces employés
16:46manœuvres directs
16:47etc
16:47qui ne sont plus là
16:48pour faire tourner
16:49la machine tout le temps
16:49donc allez les voir
16:51donc là vous n'avez plus rien
16:52à produire
16:53parce que le goulot
16:53il y a ce qu'il faut
16:54qu'est-ce que je peux faire
16:55de la maintenance
16:56de la polyvalence
16:57etc
16:59la quatrième étape
17:00extrêmement facile
17:03puisque
17:05tout le monde aime bien le faire
17:06il s'agit de dépenser de l'argent
17:07recruter quelqu'un
17:08etc
17:09voilà
17:09ça peut parfois être
17:10un peu long
17:11parce que c'est
17:12une machine compliquée
17:14qui prend deux ans
17:14à être installée
17:15ou c'est une ressource rare
17:17qui va nécessiter
17:18cinq ans de formation
17:18ce genre de choses
17:19ou qui est contraint
17:21par de la réglementation
17:22médicale
17:23ou autre
17:24il n'y a pas de soucis particuliers
17:26et si on fait ça
17:27bien sûr on arrive
17:28à la cinquième étape
17:29où j'ai tellement
17:31travaillé sur le goulot
17:32initial
17:33qu'il n'est plus goulot
17:34je l'ai dégouloté
17:35le goulot est passé ailleurs
17:36et selon l'approche
17:39classique
17:39de la théorie des contraintes
17:40je vais reboucler
17:41je vais recommencer
17:42le point de vue
17:43mon point de vue
17:44que je détaille
17:46dans mon livre
17:48c'est que c'est
17:49peut-être comme ça
17:50qu'il faut commencer
17:50mais c'est pas la vie
17:52de la théorie des contraintes
17:53mais pas celle-là
17:53à mon avis
17:54il faut en fin de compte
17:55arriver au stade
17:56où on se pose la question
17:56de quelle est la meilleure
17:57ou la moins mauvaise
17:59contrainte
17:59devant l'organisation
18:01et une fois que j'en suis arrivé
18:03à ça
18:04je vais m'organiser
18:05autour de cette contrainte
18:06je vais essayer d'éviter
18:07un dégoulotage successif
18:10une chasse au goulot
18:11comme ça
18:12et je vais me poser
18:14en me disant
18:14cette ressource-là
18:15je veux qu'elle soit
18:16la contrainte
18:17et autour
18:17je vais m'organiser
18:18pour que toutes les autres
18:19ressources
18:20aient une excellente capacité
18:21et demeurent non-goulot
18:23et selon moi
18:24la meilleure
18:25ou la moins mauvaise
18:26contrainte
18:26c'est celle qui coûterait
18:27plus d'argent
18:28et ou le plus de temps
18:30à transformer
18:31en non-contrainte
18:32voilà
18:33le sous-titre
18:34de mon livre
18:35donc
18:36à la recherche
18:37du bon
18:38déséquilibre
18:39le cas
18:40mis en oeuvre
18:41est un cas
18:41comme vous voyez
18:42de la société Safran
18:44à l'époque
18:44SageM
18:46aujourd'hui
18:46Safran
18:47Electronics and Defense
18:48dans la région parisienne
18:50j'ai choisi celui-là
18:51mais
18:52parce qu'on ne pouvait pas
18:53en montrer plein
18:54regardez notre chaîne Youtube
18:55vous verrez qu'il y a
18:55des dizaines de témoignages
18:57clients vidéo
18:58vous pouvez aussi regarder
19:02une vidéo qu'on a faite
19:03pour fêter les 15 ans
19:04de la société
19:05dans laquelle on présente
19:0615 différents cas
19:08donc voilà
19:09juste pour dire
19:09qu'il fallait que j'en choisisse
19:10un
19:10j'ai choisi celui-ci
19:13donc l'usine
19:14de 400 personnes
19:15fabriquait des actionneurs
19:17pour faire monter
19:18descendre l'avion
19:19bâbord-tribord
19:20etc
19:20le truc
19:21bougeait les flaps
19:23et ils étaient en retard
19:26Marignan était furieux
19:27c'était la grosse tension
19:28ils avaient carte blanche
19:29pour faire ce qu'il fallait
19:30pour résorber le retard
19:31des heures supplémentaires
19:32ne plus jeter
19:32de nouvelles machines
19:33de la soutrescence
19:35etc
19:36ils avaient fait tout ça
19:37mais
19:37le problème perdurait
19:39ça faisait des années
19:39que c'était comme ça
19:40trois ans
19:41et chaque fois
19:43ils disaient
19:43que ça allait bientôt
19:45se résorber
19:46en regardant SAP
19:47qui ne cessait de dire
19:49que dans 2-3 mois
19:49la charge
19:50n'aurait été résorbée
19:51il y avait un phénomène
19:52de chasse-neige
19:54et ce n'était pas vrai
19:55ça faisait 3 ans
19:55qu'ils disaient
19:56vous allez voir
19:56ça va bientôt se terminer
19:57et ce n'était pas le cas
19:58ils pensaient
19:59qu'ils avaient
19:59selon les personnes
20:015, 6, 7, 8
20:02ressources critiques
20:03goulots
20:04dans l'usine
20:05c'est pour ça
20:06qu'ils étaient en retard
20:07il y avait des encours partout
20:08des cycles de 9 mois
20:09pour fabriquer
20:10cette petite chose
20:11c'était un peu
20:12la folie
20:14on rentre dans l'atelier
20:15et quasi immédiatement
20:16on voit
20:16qu'il y a
20:19une grosse pile d'encours
20:20devant le contrôle qualité
20:22n'est-ce pas
20:23sur 1000
20:24ordres de fabrication
20:25370
20:25qui étaient en attente
20:26du contrôle qualité
20:27c'est là la porte
20:28là derrière
20:29tout ça c'est des bacs
20:30avec des petits trucs dedans
20:31on est dans l'aéronautique
20:32c'est-à-dire que
20:33chacun de ces bacs
20:34a au moins
20:34entre 50
20:35ils ont 50 000 euros
20:37dans chaque bac
20:38peut-être
20:38je ne sais pas
20:39en tout cas
20:39il y avait
20:40des dizaines de millions
20:41d'euros
20:41dans l'usine
20:42et là il y en a 30%
20:45ce contrôle
20:46était
20:46le contrôle des pièces
20:47qui avait été usinées
20:48dans la partie
20:49usinage
20:50avant
20:50les lignes d'assemblage
20:52n'est-ce pas
20:53et voilà
20:54c'était le boulot
20:55et donc il fallait
20:56appliquer l'étape 2
20:57c'est ce qu'on a fait
20:58augmenter le débit
20:58donc comment est-ce qu'on a fait
21:01c'est un peu dit
21:02l'exemple anecdotique
21:03mais c'est si souvent
21:03comme ça
21:04je répète
21:05on dit que ces gens-là
21:06ils étaient 14
21:07il me semble
21:07sur 400
21:10sont les VIP
21:11de quoi avez-vous besoin
21:12pour produire plus
21:13ils disaient
21:13on perd du temps
21:14à aller à la photocopieuse
21:15pour faire les photocopies
21:16de nos documents
21:17pour la documentation qualité
21:19parce que la nôtre
21:19elle est tombée en panique
21:20il y a 3 mois
21:20et on doit emprunter
21:22celle de la comptabilité
21:23qu'est-ce qu'on a fait
21:23on a pris la machine
21:24de la comptabilité
21:25on l'a installée au contrôle
21:26on a donné à la comptabilité
21:27la photocopieuse cassée
21:29et ce genre de choses
21:31et plein d'autres
21:32comme ça
21:33ont permis d'être
21:33de plus en plus efficaces
21:34au niveau du contrôle
21:35on s'est débarrassé
21:36des contrôles
21:37qui étaient redondants
21:38obsolètes
21:39de mille feuilles
21:40d'anciens contrôles
21:42on a développé
21:43le contrôle sur machine
21:44on a délocalisé
21:45ou demandé à certains sous-traitants
21:49de faire les contrôles eux-mêmes
21:51on a fait tout ce genre de choses
21:52et on a réduit l'encours
21:54dans l'usine
21:55parce que vraiment
21:55c'était la folie
21:569 mois en cours
21:57en utilisant une règle
21:59de Maris Consulting
22:01une petite astuce
22:02qui plaît beaucoup
22:04et qui est utilisée
22:05dans 80% de nos interventions
22:08là où il y a trop d'encours
22:11ou beaucoup beaucoup trop d'encours
22:12la règle 2.1
22:13c'est que je n'ai pas le droit
22:14de lancer un nouvel ordre
22:15de fabrication
22:16avant d'en avoir terminé
22:17de regarder les vidéos
22:18à ce sujet
22:19donc on a arrêté
22:23de noyer l'usine
22:24dans des encours
22:26voici le résultat
22:28donc avant
22:28après
22:28en quelques mois
22:29on vous redécouvrait
22:31le contrôle qualité
22:32qui était caché
22:32derrière les encours
22:34le débit de l'usine
22:35dans son ensemble
22:36400 personnes
22:36a augmenté de 30%
22:37en deux semaines
22:40le nombre de pièces en retard
22:42a rapidement été résorbé
22:43complètement
22:44et
22:46de ce fait
22:47la rente
22:48la productivité
22:50mesurée par SAP
22:51en temps alloué
22:51sur le temps passé
22:52a augmenté
22:53de 55%
22:55à travers l'usine
22:55le litin
22:56il est passé
22:56de 9 mois
22:57à 2,8 mois
22:59mais ça
22:59ça a pris
22:59une année entière
23:01avant d'arriver à ça
23:02maintenant ils sont
23:03à moins d'un mois
23:03en moyenne
23:04ils ont certains plus
23:05qui sont à 48 heures
23:05pour vous donner une idée
23:06en partant de 9 mois
23:07ils ont gagné
23:08cette année-là
23:10le award
23:10de la meilleure performance
23:11du groupe
23:11ils ont gagné le prix
23:12du meilleur fournisseur
23:14d'Airbus
23:14qui était un de leurs clients
23:15etc
23:16etc
23:16etc
23:18voilà
23:18pour décrire
23:20la combinaison
23:23de
23:24la théorie des contraintes
23:25de ligne
23:26et le 6 sigma
23:28je m'excuse
23:30au nom des consultants
23:30parce que
23:31c'est la faute
23:32beaucoup
23:32aux consultants
23:33qu'on met tout ça
23:34qu'on crée des tensions
23:36entre ces différentes approches
23:37j'essaie de ne pas être comme ça
23:40on peut parfaitement
23:41si on est ouvert à ça
23:44créer une belle synergie
23:45entre des outils
23:46comme la théorie des contraintes
23:47et le Lean en particulier
23:48mais aussi
23:49du 6 sigma
23:51la théorie des contraintes
23:52peut aider à déterminer
23:53ou agir
23:53vous venez de le voir
23:54à travers
23:55les 5 étapes
23:56et puis après
23:58la théorie des contraintes
23:59elle n'a pas d'outils
24:00d'amélioration
24:00de type SMED
24:01de type
24:02plan d'expérience
24:03Taguchi
24:04etc
24:04donc on sort
24:05les outils du Lean
24:07et on les applique
24:08ou ceux du 6 sigma
24:09et on les applique
24:10la théorie des contraintes
24:11je n'ai pas vraiment le temps
24:12de l'expliquer aujourd'hui
24:13est également
24:14très forte
24:15parce que dans son
24:16la façon d'aborder les choses
24:18elle cherche toujours
24:19qu'est-ce qui m'empêche
24:19de vendre plus
24:20n'est-ce pas
24:20que ce soit dans l'usine
24:22ou que ce soit dans l'offre produit
24:23ou dans le marketing
24:24etc
24:24et donc ça contribue
24:26à pousser les gens
24:26à créer du chiffre d'affaires
24:27nouveau
24:28et de la croissance
24:29et ça contre-carte
24:30très bien
24:31donc
24:33la démarche Lean
24:34qui est plutôt
24:35en réduction de gaspillage
24:36et donc
24:37réduction des coûts
24:38et si on ne fait que ça
24:40on va se retrouver
24:41avec trop d'employés
24:43et on va faire du downsizing
24:45le Lean
24:45le mauvais Lean
24:47un processus
24:48de licenciement
24:49continu
24:49avec des mots
24:51japonais
24:52donc
24:53pour éviter ça
24:53on peut utiliser
24:54la théorie de contraintes
24:54pour créer de la croissance
24:56etc
24:57donc le Lean
24:58ce que fait ses preuves
24:59est l'outil
25:00par excellence
25:01pour réduire
25:02le niveau des encours
25:03les stocks
25:03les dépenses d'exploitation
25:04les gaspillages
25:05les Mouda
25:05etc
25:08j'imagine que vous êtes tous
25:09au courant
25:10le Six Sigma
25:11je pense qu'il est un peu
25:12on en parle peut-être
25:13plus assez
25:14quasiment plus
25:15le vrai Six Sigma
25:16avec des plans d'expérience
25:17méthode de Taguchi
25:18etc
25:18dès qu'on a des procédés
25:19un peu complexes
25:20quand même
25:21ça demeure le meilleur outil
25:22pour les mettre sous contrôle
25:24et toute la partie
25:27pensée logique
25:28que j'ai rapidement évoqué
25:30nous conseillons
25:31d'utiliser la partie
25:32dite
25:32Logical Thinking Process
25:34le Goal Tree
25:37le travail de Bill Detmer
25:38pour ceux qui connaissent
25:39et qui ont fait
25:40des formations
25:42l'idée étant
25:43de définir
25:44le but de l'entreprise
25:47mais de manière concrète
25:48logique
25:49rigoureuse
25:49etc
25:50pour ensuite
25:51transformer ça
25:51en plan d'action
25:52en tout cas
25:53c'est ce que nous préconisons
25:54pour le dire autrement
25:55voici comment on peut
25:56combiner ces choses
25:57je crois qu'il est utile
25:58de se rendre compte
25:59que ces disputes
26:02qu'il puisse y avoir
26:02surtout entre consultants
26:03entre le Lean
26:04c'est bien
26:06c'est parce qu'il est vrai
26:08qu'on trouve toujours
26:09des bonnes et des mauvaises
26:10mises en oeuvre
26:11de chacun de ces outils
26:12et donc bien sûr
26:13le bon Lean
26:13est mieux que le mauvais
26:15TOC
26:15et la bonne TOC
26:16est mieux que le mauvais Lean
26:17bon ok
26:18on n'a rien prouvé
26:18en disant ça
26:19donc c'est quoi
26:20le bon Lean selon nous
26:21c'est clairement
26:22le Toyota Way
26:23regardez toutes les vidéos
26:24qu'on fait
26:24le travail qu'on fait
26:25avec Toyota
26:26même Toyota France
26:27l'ex-luisse président
26:29de Toyota France
26:29qui anime nos formations
26:32sur le Lean
26:32etc
26:32vous savez
26:33j'imagine que 30%
26:35maintenant des véhicules
26:37produits en France
26:38sont produits
26:38par Toyota Aona
26:39par exemple
26:39la Yaris
26:41qui a gagné le prix
26:42de la nouvelle voiture
26:42de l'année
26:43etc
26:43voilà c'est ça
26:44le bon Lean
26:44ça marche en France
26:45la preuve
26:47et le mauvais Lean
26:47c'est le processus
26:48de licenciement continu
26:49avec des mots japonais
26:50bonne et mauvaise TOC
26:51la bonne TOC
26:53c'est ce que j'essaye
26:54de vous expliquer
26:54excusez-moi
26:55mais donc
26:57ouverte
26:58combinatoire
26:59etc
26:59la mauvaise TOC
27:00c'est la TOC
27:01résout tous les problèmes
27:02la TOC est la réponse
27:03qui est à votre question
27:03le bon et le mauvais
27:05C-Sigma
27:05le bon C-Sigma
27:06à notre sens
27:07c'est quand même
27:09en particulier
27:10des plans d'expérience
27:12méthode Taguchi
27:12etc
27:14je pense aussi
27:14qu'il y a des bons outils
27:16dans le C-Sigma
27:16sur la quantification
27:18de la voie du client
27:21qui sont trop utilisées
27:22le mauvais C-Sigma
27:23c'est facile
27:24c'est plein de gens
27:25qui se promènent
27:25avec des ceintures
27:26de couleurs différentes
27:26avec zéro résultat
27:28voilà
27:28j'en ai fini
27:31est-ce qu'il y a
27:32des questions
27:35non
27:35non
27:35non
27:35non
27:37non
