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00:05Andiamo rapidamente a completare questa ricognizione sui diversi settori anche dell'economia, del made in Italy, in particolare la moda,
00:12il lusso, il beauty con Gianluca Toniolo che è CEO di Dolce e Gabbana Beauty, che invito a raggiungermi.
00:17Eccolo qui, ben arrivato. Adesso riapriamo anche con l'interazione con loro, preparati a qualche domanda anche qui dal nostro
00:27gruppo di ragazzi, però innanzitutto diamo una identikit di Dolce e Gabbana Beauty.
00:33Siamo una realtà nata cinque anni fa, attraverso un modello di business totalmente diverso, quindi completamente opposto rispetto a quello
00:42che è il modello di business del beauty mondiale, che è fatto prevalentemente di corporation, quindi gruppi come Stelloder, Ciseido,
00:50L'Oreal, LVMH e gli imprenditori, in questo caso Stefano Gabbana, Domenico Dolce, insieme ad Alfonso Dolce e CEO del
00:57gruppo, hanno deciso di internalizzare la categoria.
01:01E' una scelta controcorrente rispetto al resto dell'industria.
01:03Totalmente, pensate che Kering 6-8 mesi fa ha venduto la divisione beauty per 4 billion e qualcosa.
01:10Una delle prime decisioni di De Meo, è arrivato e ha esternalizzato.
01:13Ha venduto tutto e proprio perché la categoria, essendo una categoria tecnica eppur mettendo in avanti il marchio, richiede competenze
01:25specifiche e non sempre all'interno di aziende fashion queste competenze sono presenti.
01:31Stiamo parlando di decisioni che hanno un impatto strategico anche sulla moda, il lusso, il beauty e da dove è
01:37partita la sfida? Qual è stato il primo passo?
01:39Beh, sicuramente il primo passo, visto che siamo in un contesto in cui cerchiamo di identificare la classe dirigente del
01:47futuro, è stata la costruzione della squadra.
01:50Perché noi praticamente eravamo, io sono stato il primo a entrare in questo progetto e oggi siamo in 600, quindi
02:00nel frattempo abbiamo costruito le squadre marketing di sviluppo, le squadre di operations, supply chain, finance, abbiamo aperto le filiali,
02:10quindi c'è un tema globale anche nella ricerca delle risorse.
02:14Come le hai messe insieme queste persone e cos'hanno in comune questi 600 che lavorano con te?
02:18Mi dispiace per l'executive search presente se c'è, noi abbiamo fatto tutto tramite networking, per una ragione molto
02:26semplice, la prima dovevamo andare molto veloci e quindi in uno start up di grandi dimensioni dovevamo essere sicuri che
02:35le persone a bordo avessero determinate caratteristiche.
02:39E la seconda è che conoscendo queste persone sapevamo che eravamo in grado non di mettere insieme un insieme di
02:47curriculum in diverse funzioni, ma persone che condividevano un'attitude e quindi avremmo creato da subito una cultura aziendale capace
02:58di operare in un modo completamente disruptive rispetto a quello che è il settore oggi del mondo della bellezza.
03:06Guardiamo anche al nostro tema che è quello della classe dirigente, a questo manifesto a cui stiamo lavorando oggi perché
03:11il tema è anche come un'azienda come la vostra, peraltro con iniziative nuove lanciate da poco come quella che
03:17ci stai raccontando, si confronta con il sistema, anche quindi con tutto l'ambiente intorno a voi.
03:23Qual è la vostra percezione di cosa si potrebbe fare, di come la nostra classe dirigente, di cui ovviamente fate
03:27parte anche voi che siete dei decisori, si deve comportare per allinearsi alle sfide del tempo?
03:32Io penso che oggi per quella che è la mia esperienza oramai quasi trentennale abbiamo bisogno di più manager imprenditori,
03:46di dirigenti che sappiano prendersi delle responsabilità e meno esecutori che spesso risiedono nei grandi gruppi.
03:55Quindi c'è bisogno di gente che abbia una visione e che all'interno dell'azienda si prenda il rischio
04:02di trasformarla in realtà e in azioni.
04:06A volte la classe dirigente, spesso mi è capitato di incontrare una classe dirigente invece che tenta di gestire lo
04:13status quo e di fronte al cambiamento, alla responsabilità, a volte diciamo che mette un freno.
04:20In Dolce Gabbana Beauty questo non può avvenire, non può avvenire primo perché abbiamo costruito una squadra di giovani con
04:27una grande responsabilità che si prendono la responsabilità delle proprie azioni dal giorno zero, non dal giorno uno.
04:36La modalità con cui vengono messi nella condizione di operare è quella di integrarli nei processi strategici, nelle decisioni e
04:45nelle riflessioni strategiche che l'azienda porta avanti in modo tale che abbiano la global picture di dove vogliamo andare
04:51e sappiano ciascuno per la propria responsabilità qual è la soluzione migliore.
04:56Vi piace questo modello o avete domande?
04:58Mi piace un sacco, sono rimasto veramente affascinato da questa crescita da zero a 600 così rapida e volevo capire
05:05un po' meglio questo aspetto, nel senso ha parlato di cultura aziendale che sono termini che insomma si studiano quando
05:13si studia management, qualsiasi cosa.
05:15Ma da un punto di vista pratico, dato che siete si può dire una start up all'interno di una
05:20grande azienda, quanto è stato complicato, quali sono stati magari le maggiori challenge che avete dovuto affrontare e soprattutto, perché
05:27questo credo che ci aiuti poi nella costruzione del manifesto del futuro, come le avete affrontate e quindi quali sono
05:35le lesson learned da questo processo di scale up veramente veloce e rapido?
05:41Allora intanto avevamo 12 mesi per fare un progetto made in Italy e noi partiamo da uno start up in
05:50una categoria beauty che è abbastanza complessa, quindi quello che abbiamo fatto era cercare persone che avessero già competenze tecniche
05:57nell'ambito beauty ma che avessero già una sufficienza esperienza in posizioni differenti, abbiamo Marco qui che mi sente che
06:06fa parte del team e che è uno delle prime persone che mi ha raggiunto
06:11al quale per dirvi è stato proposto all'inizio di andare a Miami a fare il direttore marketing ma poi
06:18non avevamo la posizione ed è rimasto in Italia a fare tutt'altro.
06:21Quindi persone che hanno abbracciato il progetto dal giorno zero perché il tema oggi dei giovani è una questione di
06:28attitude, cioè una questione di volontà di mettersi in discussione e la modalità con cui oggi noi riusciamo a fare
06:36retention,
06:37cioè a fare in modo che i giovani rimangano nella nostra realtà è dandogli la possibilità di cavalcare la curva
06:45di esperienza molto velocemente vedendo tantissime cose, tantissime di diversi settori con una ownership importante della propria attività per poi
06:56dare a loro la possibilità o di uscire dall'azienda
07:00in un modo importante o di cambiare posizione all'interno dell'azienda, quindi abbiamo lavorato su un tema di attitude,
07:07di cultura, persone dinamiche, flessibili, però con una voglia di avere un impatto sulle decisioni aziendali.
07:16Chi non ha questa voglia da noi non è ben accetto.
07:22Lei che ha visto tantissimi giovani appunto con questa voglia, con questo approccio e così via, quanto crede che il
07:30comportamento di una risorsa, di un ragazzo all'interno dell'azienda in questa maniera proattiva sia influenzato dalla struttura e
07:38quanto in realtà provenga proprio dal ragazzo stesso, dalla persona stessa?
07:42Io penso che noi, diciamo il leadership team abbia la responsabilità di creare le condizioni perché è un'azienda che
07:50unisce l'errore del giovane, è un'azienda che di fatto non crea le condizioni per dare al giovane la
07:56possibilità di esprimersi.
07:58In Dolce Gabbana Beauty l'errore è non solo tollerato, è ascoltato e il leadership team cerca di guidare la
08:07strategia e di far capire alle persone perché la sua idea è un'idea positiva ma in quel momento storico
08:15magari o in quella determinata situazione deve essere applicata in un modo diverso.
08:19Quindi io penso che la prima responsabilità sia dell'azienda, l'azienda crea le condizioni affinché un giovane si possa
08:25esprimere, dopodiché c'è l'attitude del giovane e noi lo vediamo, ci sono giovani che hanno voglia non tanto
08:32di emergere ma hanno voglia di imparare, hanno voglia di cambiare, di cambiare il mondo, ce ne sono altri che
08:38invece non ce l'hanno e pazienza.
08:41Tiriamo un po' le somme Toniolo perché voi Dolce Gabbana è un brand che ha portato la moda italiana nel
08:47mondo in assoluto, è un simbolo, questo è stato un grande evento in Sicilia peraltro che ha rimesso al centro
08:52anche tutti i valori più profondi legati al vostro brand e però noi qui guardiamo proprio al futuro e le
08:58chiediamo in conclusione quindi una parola chiave, un'idea o proposta che potrebbe essere utile a costruire insieme questo manifesto
09:06che poi presenteremo anche su Milano Finanza Sabato.
09:10Io penso, sarò abbastanza banale che il detto walk the talk inglese oggi valga molto di più di prima, mi
09:21spiego, oggi un leader, un dirigente deve sapere dare la visione all'azienda o dare la visione al dipartimento, essere
09:29l'esempio all'interno del dipartimento, quindi non solo sapere dove andare ma sapere anche come andarci
09:38e evidentemente avere la capacità di comunicare chiaramente con tutta l'azienda, oggi non basta più parlare agli anni meno
09:47uno, oggi penso che le aziende abbiano bisogno nel contesto in cui viviamo, il che vuol dire ogni sei mesi
09:55cambiare strategia
09:56o comunque modificarla, una grande comunicazione che spieghi perché si cambia di direzione in parte di qualche grado rispetto a
10:05quanto dichiarato, quindi grande comunicazione e saper dare l'esempio in modo rilevante.
10:11Luca Tognolo, grazie ancora al CEO di Dolce e Gabbana Beauty, buon lavoro a voi perché abbiamo due settori adesso
10:17chiave con cui andiamo a completare questa ricognizione, il primo è quello della salute, anzi della sanità e quindi invito
10:23sul palco la professoressa Valeria Tozzi
10:26che è Associate Professor of Practice and SDA, della Bocconi qui e di casa, ben arrivata professoressa, prego.
10:35Sappiamo quanto il tema emergeva anche dalla ricerca all'inizio di questo pomeriggio, il tema della salute e della sanità
10:44anche sia centrale per tutti, ma anche la salute e la sanità hanno una loro classe dirigente che è fatta
10:50di clinici,
10:52abbiamo visto che la reputazione degli scienziati è una di quelle più ancora oggi apprezzata dagli italiani che hanno fiducia,
10:59ma è fatta anche da altri livelli che voi studiate per arrivare a una gestione sempre più efficiente ed equilibrata
11:06del sistema.
11:07Che idea avete oggi di com'è la leadership nel mondo della sanità e di come sarà domani?
11:13Allora, la reputation della nostra classe medica nella sostanza anche per l'attività di ricerca che fa è una reputation
11:23molto molto alta.
11:25Noi siamo un sistema molto particolare nel senso che stiamo gestendo dei fabbisogni crescenti perché siamo sempre il terzo paese
11:33più vecchio al mondo,
11:34quindi prima di noi c'è Giappone che è molto lontano e culturalmente molto diverso, poi c'è Monte Carlo
11:40che evidentemente ha altre prerogative rispetto ai temi della salute.
11:45E quindi questo è un grandissimo patrimonio, quello delle nostre competenze cliniche e dell'attività di ricerca che è collegata.
11:54Governare un sistema che ha una domanda crescente, sempre il terzo paese più vecchio al mondo, con un'innovazione che
12:03nel nostro sistema entra,
12:04perché noi siamo tra i sistemi sanitari che apre con dei tempi che non sono sempre allineati con le altre
12:11economie,
12:11ma che in ogni caso apre spazi con l'innovazione, questa è una grande sfida del management.
12:18Dire se il futuro è fatto di una prevalenza delle competenze manageriali o di quelle cliniche è davvero difficile da
12:28dire,
12:28perché penso che tutte le scelte più importanti in sanità non possano mai essere o solo manageriali o solo cliniche.
12:37Qualsiasi innovazione in medicina ha un impatto organizzativo ed economico,
12:42le terapie cellulari, le IAI nel mondo medicine hanno per forza un impatto sulle risorse e sull'organizzazione.
12:49Così come ogni scelta che viene fatta da un direttore, una direttrice sanitaria o generale,
12:55o addirittura da una regione rispetto a come organizzare o quanti ospedali fare,
13:00ha un impatto su quanti sono poi i professionisti, il tipo di attività che venga fatta.
13:04Quindi noi abbiamo bisogno di manager che sappiano leggere l'innovazione e sappiano valorizzare le competenze della nostra classe medica.
13:15Abbiamo bisogno anche di clinici che colgano le sfide del sistema,
13:19perché i clinici sono sostanzialmente i soggetti che hanno il contatto diretto con i pazienti.
13:25Questo arriva da lontano, non si sono sviluppate anche delle attitudini manageriali,
13:29i clinici gestiscono il procurement, gestiscono le risorse in parte, è già così oppure no?
13:35Allora sì, perché l'aziendalizzazione in sanità ha in ogni caso indotto anche la classe professionale a occuparsi di questo.
13:43Però per esempio nella nostra formazione dei medici, viceversa rispetto a quello che succede in altri contesti,
13:49non si parla di organizzazione, non si parla di management,
13:52pochissime sono le facoltà di medicina che danno spazio a questi temi
13:57e quindi noi abbiamo dei professionisti molto, molto capaci che però entrano nel sistema
14:03non conoscendone le dinamiche, come essere assunti in un contesto e non capire quali sono le regole del gioco.
14:09E quindi abbiamo bisogno di competenze ibride, vengono chiamate così,
14:14quindi clinici che sappiano però cogliere che cosa significa l'organizzazione di un sistema
14:19e sappiano anche accompagnare il paziente all'interno della navigazione dei servizi.
14:23Così come abbiamo bisogno di manager che non siano burocrati ma che sappiano comprendere
14:30la grande differenza e le grandi opportunità che c'è in una classe di professionisti
14:35che in alcuni contesti ha davvero visibilità internazionale.
14:38E quindi pensando alla classe dirigente anche della sanità in Italia in futuro,
14:41qual è la sua idea, parola chiave, proposta che potremmo aggiungere all'elenco di valori
14:48che abbiamo raccolto oggi?
14:50Ve ne do tre.
14:51Allora uno è quello dell'ibridazione, abbiamo bisogno di saperi sempre più ibridi,
14:57la medicina si sta ibridando, stanno nascendo dei confini difficili da definire,
15:03la cardi-oncologia che è un pezzo di cardiologia e un pezzo di oncologia,
15:07quindi stiamo sviluppando un'innovazione anche in campo medico molto ibrida.
15:12Abbiamo bisogno anche di manager che sappiano, anche di medicina sappiano parlare con i medici,
15:18quindi ibridazione è sicuramente un tema, abbiamo bisogno di superare i confini disciplinari.
15:24Il secondo è scontato per il management, ma mi sento di sottolinearla perché nell'epoca dell'impunità
15:31il tema della responsabilità che il management naturalmente si porta dietro non è banale
15:39e quindi siccome quando parliamo di salute a prescindere dalla configurazione del sistema
15:44stiamo parlando di un bene di interesse collettivo, la dimensione politica che c'è dietro ha sempre
15:50una rilevanza, quindi tutelare e preservare la responsabilità in un clima ecopolitico
15:57che non sempre valorizza, questo non è banale.
16:01La terza è la capacità di disimparare e rimparare costantemente, perché in sanità ci sono dei problemi antichi
16:10che ci trasciniamo ed evidentemente se ce li trasciniamo è perché come li abbiamo guardati
16:14e come li abbiamo gestiti non è stato efficace, ma rischiamo di guardare anche i fenomeni nuovi
16:21con quegli occhiali un po' vecchi, siamo sempre il terzo paese più vecchio del mondo,
16:25quindi questo ce lo portiamo dietro. Quindi avere la capacità, soprattutto fidandoci anche dei giovani
16:32che hanno uno sguardo più fresco rispetto alle cose, quindi di guardare problemi antichi
16:37ma reinterpretarli rispetto alle sfide del futuro, ecco questo secondo me è la terza competenza
16:42che dobbiamo coltivare.
16:43Grazie anche di questo contributo al nostro manifesto, professoressa Tozzi, Valeria Tozzi
16:48dell'Università Bocconi della SDA, grazie e buon lavoro anche nel settore della sanità.